Terwijl het kabinet en ministerie in de eerste fasen van hun crisismanagement voornamelijk keken naar de beschikbaarheid van ic-bedden en het aantal doden in ziekenhuizen, bleef de nijpende situatie in verpleeghuizen ernstig onderbelicht. ‘Care’ (verpleeghuizen, thuiszorg) moest het afleggen in de aandachtsconcurrentie tegen ‘cure’ (ziekenhuizen). Niet alleen bij de verdeling van middelen zoals mondkapjes en testen stonden verpleeghuizen achteraan, ook de impact van de maatregelen op de wereld van kwetsbare ouderen werd nauwelijks onderkend. Ellis Boerkamp (partner BeBright), Vivian Broex (bestuurder ZorgSpectrum) en Mirjam Bezemer (specialist ouderengeneeskunde ZorgSpectrum) vinden het tijd voor een ander geluid vanuit de ouderenzorg. “De verpleeghuissector heeft te lang in een onzichtbare hoek gezeten.”

Een tegengeluid ontstaat

De afgelopen weken zagen we op meerdere plekken een tegengeluid ontstaan over de landelijke corona-aanpak en de impact daarvan op de ouderen(zorg). Zo schreef hoogleraar ouderengeneeskunde Marcel Olde Rikkert (1): “Er is niet gekeken naar het effect van het coronavirus op ouderen. Te veel is het land geleid door een soort militair commando van ministers, ic-artsen en virologen die te weinig oog hadden voor andere belangen.” Klinisch ethicus dr. Erwin Kompanje reflecteert (2): “Isolatie van liefde en contact in de laatste levensfase, die zonder eigen inspraak is afgenomen. Juist hetgeen waardoor zij nog kwaliteit van leven ervaren. […] Een humanitaire ramp voltrekt zich momenteel in het rusteloos streven, en dat met het doel om het aantal coronadoden laag te houden.” En Anne-Mei The, hoogleraar langdurige zorg en dementie vraagt zich af (3): “Heiligt het doel nog wel het middel?”

Ellis Boerkamp, Vivian Broex en Mirjam Bezemer verkennen in gesprek met elkaar de eigen ervaringen en leerlessen van de afgelopen periode. “De huidige situatie biedt ons de ruimte om van elkaar te leren.”

Leiderschap en crisis response

De snelle verspreiding van het coronavirus heeft een enorme druk op onze gezondheidszorg gelegd. Vanzelfsprekend lag de nadruk aan het begin van deze crisis op directe actie om de verspreiding van het virus zoveel mogelijk te voorkomen. Toch was het ook zaak om na te denken over de consequenties op middellange termijn.

Ellis: “Al eerder schetsten wij een viertal fasen van crisis-response. Wat van zorgbestuurders gevraagd werd, is een combinatie van adequaat handelen én anticiperen op de mogelijke gevolgen van de crisis.”

leiderschap adviesbureau

Vivian onderschrijft deze fasen en licht toe hoe zij dit bij ZorgSpectrum heeft toegepast:

“Het is een combinatie geweest tussen die actiehouding en tegelijkertijd ruimte maken voor reflectie. De actiehouding kreeg vorm in een operationeel crisisteam en beleidscrisisteam, een heel hoog tempo van besluitvorming en een duidelijke structuur voor de implementatie met instructieteams. Communicatie is daarbij cruciaal geweest. Tevens hebben tal van medewerkers achter de schermen en behandelaren de ‘frontlinie’ geprobeerd zo goed mogelijk te ondersteunen en te ontlasten. Tegelijkertijd beseften we maar al te goed dat we als gevolg van de crisis nooit meer terug zouden kunnen vallen op onze oude manier van werken. Gedurende het verloop van de crisis, ging het van strakke sturing naar ruimte voor afwijken, dilemma’s en afwegingen. Waar we in het begin veel aandacht hadden voor personele en zorgcontinuïteit, zijn we daarna steeds meer gaan reflecteren op het werken in het ‘nieuwe normaal’.”

Leven in twee werelden

Werken in crisis en tegelijkertijd de organisatie voorbereiden op het ‘nieuwe normaal’ vraagt veel van bestuurders en van de organisatie. Ellis: “In mijn gesprekken met relaties merkte ik dat bestuurders en managers van zorgorganisaties behoefte hebben om stoom af te blazen. Mijn collega’s en ik zijn ons nog veel meer als een luisterend oor voor onze relaties gaan opstellen: meedenken en meeveren. In die gesprekken merkte ik ook grote verschillen op tussen zorgmedewerkers die in de frontlinie actief waren en medewerkers die vanwege hun functie (bijv. beleid, staf en ondersteuning) minder zichtbaar waren, vanuit huis werkten en het gevoel hadden buiten spel te staan. Dat riep frustratie, maar ook wederzijds onbegrip op.”

Vivian waande zich af en toe in twee werelden:

“De wereld van mijn bestaan bij ZorgSpectrum, waar ik dag en nacht werd beheerst door de vraag: heb ik niet iets over het hoofd gezien? En daar tegenover het schrille contrast met het landelijke beeld waarin alleen de feiten en cijfers van ziekenhuizen werden gepresenteerd. Ik dacht: zijn we wel wakker in Nederland?”

Het perspectief van het outbreak management team (OMT) was te beperkt, vindt Mirjam. Bijna drie weken na de uitbraak, is de vereniging van specialisten ouderengeneeskunde Verenso pas bij het overleg van het OMT aanwezig.

De landelijke adviezen pasten niet bij onze populatie. We voelden ons niet gezien als specialisten ouderengeneeskunde. Daarnaast kwam kwaliteit van leven nergens meer ter sprake; infectiepreventie stond centraal. Dat paste helemaal niet bij onze manier van werken en denken. Dat voelt vreemd, je vraagt je af: wat ben ik eigenlijk aan het doen?”

Waardengedreven werken

De druk op zorgverleners is immens door de coronacrisis. Medewerkers gaan koste wat kost door en brengen hun eigen gezondheid in gevaar. Alsof zij een sprint trekken, terwijl het bestrijden van corona een marathon betreft. Vivian:

“Er is veel angst en onrust onder onze medewerkers (geweest). Sommige teams staan op, andere vragen zich af: waar vind ik de energie om door te gaan? We realiseren ons maar al te goed: dit is niet zomaar over. We houden er rekening mee dat het weer kan misgaan. Onze medewerkers vragen zich af: is er de volgende keer wel genoeg materiaal om ons te beschermen?”

Mirjam merkte als specialist ouderengeneeskunde een omslag in haar werk:

“Wij bieden nu ruimte voor psychische ondersteuning aan medewerkers, bijvoorbeeld aan de hand van een psychologenlijn. Dit zal een duurzaam agendapunt moeten worden: hoe zit iedereen erbij? Wat heb je nodig? Moet je toch een extra dagje vrij nemen? Onze medewerkers tonen enorm veel lef en de teamkracht is versterkt. We zijn met elkaar een enorme groeicurve ingegaan met positieve effecten voor onze organisatie. Maar we zullen moeten blijven letten op elkaar. ”

Ellis benoemt het belang van de organisatievisie als richtsnoer bij het doorkomen van deze aangrijpende periode:

“Het is belangrijk om ruimte te maken en te bieden voor het verwerken van verdriet en trauma. Juist nu komt het erop aan om de visie en waarden als kompas te gebruiken; om dit samen te kunnen doorstaan en helder voor ogen te hebben waarom we dit doen en welke ambities we met elkaar willen behalen, óók na corona. Met een visie schep je in een tijd waarin de macht der gewoonte overal wordt doorbroken een helder kader waarbinnen mensen op innovatieve ideeën kunnen broeden.”

Corona als versneller van de innovatiestrategie

Vernieuwing schuilt vaak in het onbekende. Het wegvallen van orde en structuur leidt vaak tot meer creativiteit en ruimte voor innovatie. Veel veranderingen die al op de planning stonden, zijn hierdoor in een stroomversnelling gekomen, aldus Vivian.

“Gedurende de hele crisis hebben we het perspectief van postcorona voor ogen gehad. Onder druk wordt veel vloeibaar: hoe kunnen we kansen benutten? We hebben een speciaal ‘omdenkteam’ opgericht. Het omdenkteam heeft vanuit de principes van de ‘caring community, onze visie’ bijvoorbeeld het overweldigende hulpaanbod vanuit de regio bij elkaar gebracht met het idee: het komt nú aan op het bundelen van alle krachten in regio en het optimaal benutten van technologische mogelijkheden, zoals telemonitoring en beeldbellen.”

Mirjam vult aan:

Het is ZorgSpectrum gelukt om steeds meer van een situatie van nee, via nee tenzij, naar ja ’t kan wél te gaan. Een mooi voorbeeld van omdenken is toen een cliënt van ons geen bezoek mocht ontvangen vanwege een besmette bewoner op dezelfde gang. We waren op dat moment al volop in voorbereiding om hier alternatieven voor te verzinnen met de gedachte: hoe kunnen we dit op een innovatieve manier mogelijk maken zodat dit past bij onze eigen normen en waarden? We hebben de GGD uitgenodigd, er is gekeken naar onze situatie en het werd mogelijk gemaakt dat wij bezoek mochten ontvangen. Zo hebben we toch op een creatieve manier onze eigen weg kunnen vinden in een tijd waarin dit door generieke maatregelen nauwelijks mogelijk leek te zijn.”

Vivian:

“Een onbedoelde positieve uitwerking van de crisis is de energie en versnelling die we hebben weten te realiseren met technologische oplossingen, zoals telemonitoring. Wij willen als ZorgSpectrum graag de speedboot zijn op het gebied van innovaties en technologische mogelijkheden.” Mirjam benadrukt dat de technologische middelen die nu ingezet zijn, een boost zullen zijn voor de behandeling, begeleiding en revalidatie die ZorgSpectrum al bij mensen thuis levert.  “We zien volop mogelijk om met medisch specialisten digitaal samen te werken in de thuissituatie.”

Wat is er nodig? Zicht op de collateral damage en gifts

Ellis, Vivian en Mirjam roepen op tot evaluatie en dialoog over de gewenste langetermijngevolgen en benadrukken dat juist nu de gelegenheid is ontstaan om van elkaar te leren, zowel binnen de organisatie als ook landelijk. Nu we enigszins in control zijn en de maatregelen worden afgebouwd, is het noodzaak om zowel de schade op te nemen, als de lessen met elkaar te delen. Mirjam:

“We willen graag de discussie aangaan. Hoe kunnen we bijvoorbeeld infectiepreventie en kwaliteit van leven beter met elkaar in balans brengen? Ook wij moeten –samen met bewoners/familie- voortdurend afwegingen maken: wat is ons ethisch kompas daarin?”  

Ellis herkent een dergelijk kompas.

Nu het stof enigszins is neergedaald, moeten we de tijd nemen om samen met de crisisteams te evalueren. Benoem de collateral damage* en bepaal wat nodig is om die te verwerken, maar laten we ook zeker verzamelen wat de collateral gifts* zijn. Denk bijvoorbeeld aan de versnelling van technologische oplossingen die Vivian noemde. Borg deze inzichten in een innovatieagenda, zodat we voorkomen dat we de komende maanden terugvallen in het ‘oude normaal’ omdat dat zo vertrouwd voelt.”

Het is een gezamenlijke zoektocht waarbij we steeds meer ruimte voelen voor dialoog,” sluit Vivian af. “We hebben onszelf de ultieme ambitie gesteld: hoe geven we in deze nieuwe wereld invulling aan goede zorg en ondersteuning voor cliënten, vanuit onze eigen visie ‘oog voor u’? Hoe krijgt die kwaliteit van leven vorm? De focus op de maatschappelijke opgave waar niemand een antwoord op heeft, creëert een samenspel van naar elkaar luisteren en bedenken wat goed is voor de toekomst vanuit verschillende perspectieven. De ruimte voor deze manier van multidisciplinaire samenwerking in de regio en in de keten is een ‘collateral gift’ die we na de crisis zeker gaan behouden. Het heeft de professionals en alle ketenpartners letterlijk dichterbij elkaar gebracht. We moeten ook een beetje genieten van de weg die we daarin gezamenlijk belopen. We gaan dit ontdekken met elkaar in onze regio én blijven ons realiseren dat we het doen voor die cliënt.”

* Collateral gifts (4) komt van de term Collateral damage = nevenschade. Nevenschade (ook wel randschade genoemd) is onbedoelde schade die wordt toegebracht tijdens een aanval die tegen iets of iemand anders is gericht. Collateral gifts is daar de zogenaamde tegenhanger van, namelijk: onbedoelde positieve uitwerkingen van een gebeurtenis

Bronnen:

  1. https://www.parool.nl/nederland/kritiek-op-corona-aanpak-ze-hebben-alleen-doden-en-ic-bedden-geteld~b8de9ac0/
  2. https://kompanje.org/2020/04/15/een-verwacht-overlijden-op-hoge-leeftijd-of-een-coronadode/
  3. https://www.zorgvisie.nl/bezoekverbod-verpleeghuizen-is-op-den-duur-onhoudbaar
  4. Twigt, A. (2020). Herkennen van collateral gifts. (LinkedIn) https://www.linkedin.com/posts/agnita-twigt-5205295_herkennen-van-collateral-gifts-activity-6676072955996336128-hu0n