Door Maurits Verweij

De Nederlandse ziekenhuizen hebben de afgelopen weken een enorme inspanning geleverd. Het aantal impactvolle beslissingen en het tempo waarin die genomen zijn, zijn ongekend. In korte tijd is IC-capaciteit bijna verdubbeld, zijn noodvoorzieningen gebouwd en is reguliere zorg vrijwel abrupt gestopt. Daarvoor was voortdurend afstemming en intensieve samenwerking nodig op ziekenhuis, regionaal en landelijk niveau. Korte lijntjes, brede vertegenwoordiging van verschillende disciplines (medisch, verpleegkundig, bedrijfskundig) aan tafel en heldere keuzes werkten adequaat en snel. Dat wekte bij onze opdrachtgevers soms verbazing (ik wist niet dat we dat konden), maar vooral ook hoop dat de goede samenwerking en onderlinge verhoudingen dwars door afdelingsgrenzen en belangen heen ook voor de toekomst behouden blijven.

De afgelopen weken was alles anders. Maar zijn we daarmee ook echt veranderd?  Vanzelfsprekend is dat niet. Nu we een aantal weken verder zijn beginnen belangrijke randvoorwaarden hiervoor (acute crisis, helder gemeenschappelijk doel, nauwelijks budgettaire beperkingen) weer te vervagen. De gemeenschappelijke vijand verandert van vuurspuwende draak weer in een veelkoppig monster met kleine maar scherpe tandjes. Het heropstarten van de reguliere zorg is een complexer vraagstuk met vele facetten in vergelijking met het meer eenduidige opschalen van ic-capaciteit, zeker omdat daar alles voor mocht/moest wijken. In lijn met de op landelijk niveau toenemende kritiek op het kabinet, OMT en RIVM worden besluiten binnen ziekenhuizen weer vaker ter discussie gesteld en moeten weer (beter) onderbouwd worden.

Van verandering naar transformatie

Om de stap van veranderen naar echte bestendige transformatie te maken en niet terug te vallen in oude patronen en routines, is meer nodig dan een lijst van zaken die goed en minder goed gingen. Wat houden we vast, wat laten we weer los en vooral, hoe delen we wat we ervaren hebben? Want die ervaringen verschillen nogal tussen diegenen die in het hart van de crisis op de ic stonden en diegenen die op afstand hun eigen activiteiten tijdelijk zagen verdampen. Het gezamenlijk doorleven van deze veranderingen en die weer aan laten sluiten op ieders (individuele) perspectief vergt tijd en rust. Ik merk dat waar we met opdrachtgevers in deze reflectiemomenten expliciet verbinding leggen tussen crisis- en staande organisatie goede stappen kunnen maken. Dat leidt tot meer (wederzijds) begrip en het weer in balans met elkaar afwegen van diverse perspectieven. Dan wordt de urgentielijst van de NZa geen opgelegde blauwdruk maar een handreiking voor het gesprek over regionale mogelijkheden  en individuele prioriteiten voor patient, arts en ziekenhuis. Dan wordt een poli-afspraak via skype niet standaard of weer afgeschaft maar effectief ingezet om zorgkwaliteit te verbeteren en spreiding van patienten te bewerkstelligen. Zo ontstaat de basis om de opgedane ervaringen om te zetten in duurzaam ingebedde vernieuwing.

Doordenderen op de golven van de adrenaline als de noodzaak wegvalt, maakt sturend leiderschap autoritair en gezamenlijke besluitvorming egoïstisch. Rust en reflectie creëert ruimte voor hernieuwde energie en intrinsieke verbinding ter vervanging van het vervagende gemeenschappelijke doel. In de samenwerking zoals die op alle niveaus gefunctioneerd heeft in de afgelopen weken, ligt de hefboom naar duurzame netwerksamenwerking maar ook het mes van de verscherpte (markt)macht. Hopelijk weten we dat te omzeilen.