Als chirurgievakgroep van het UMCG zijn we over onze eigen schaduw gestapt. Dat was geen eenvoudige opgave, geef ik eerlijk toe. Maar het was heel hard nodig dat er iets ging gebeuren. Het zorgsysteem waar we al decennialang in werkten, was ernstig verouderd. In een ziekenhuis behoren we de patiënt te volgen: wat is er nodig? En dan moeten we daar de organisatie op aanpassen, ofwel vorm volgt functie. Maar ziekenhuizen zijn over het algemeen ingedeeld in sectoren, die op het einde van het jaar zwarte cijfers moeten schrijven. Kortom de vorm domineert. En dat moest anders. Graag neem ik u mee langs een aantal kritische succesfactoren die wij tegenkwamen bij de transformatie van sectoren naar patiëntgerichte centra.

1. Het begint met schaamte, schaamte over de zorg die we (niet) leveren. En die bij de buurman wel geleverd wordt (denken we). Op een gegeven moment ontstond er in verschillende lagen van de organisatie een gemeenschappelijke schaamte en raakten mensen gemotiveerd om zaken echt fundamenteel anders aan te pakken (coalition of the shame). Oog hebben voor de gehele zorgketen die een patiënt doorloopt in plaats van alleen het eigen stukje.

2. Neem tijd om uit te leggen wat er gaat veranderen. Zo werk je aan vertrouwen. Mensen moeten loskomen van hun ego en zekerheden loslaten. Dat kost tijd.

3. Door functie en proces centraal te stellen en de organisatie daarop afstemmen, ontstaat wederkerigheid. Wederkerigheid in de organisatie maar ook op persoonlijk vlak. De dialoog over waarom je iets denkt of vindt is daarbij heel belangrijk en niet de discussie over wie gelijk heeft of niet. Leren delen, want pas dan ontstaat vertrouwen en kun je vermenigvuldigen.

4. Droom groot, maar maak kleine stapjes. Dominante logica werkt niet meer. Neem tijd om prototypes te ontwikkelen, daarmee te experimenteren en ze te evalueren. Begin met eenvoudige voorbeelden. Het nemen van kleine stapjes is heel belangrijk.

5. Cruciaal is de Raad van Bestuur als sponsor van het proces. Deze moet door dik en dun de transformatie steunen omdat er veel weerstand in de organisatie optreedt.

Wij realiseerden ons in het UMCG dat we de patiënten, vooral de patiënten met multimorbiditeit, niet meer de zorg konden geven die nodig was. Patiënten komen niet voor dat ene fragment heelkunde, maar voor een hele keten. Ik wil nogmaals benadrukken dat het vooral de verdienste is geweest van de mensen op de werkvloer dat wij de omslag hebben weten te maken van sectoren naar centra. Ik heb als leidinggevende slechts gedelegeerd. Zij zijn met hart en ziel over hun eigen schaduw gestapt en hebben het belang van de patiënt vooropgesteld.

Meer informatie? Neem contact op met Erik Heineman erik.heineman@bebright.eu. Voor meer informatie over transformatie van zorg, neem contact op met Philip J. Idenburg philip.idenburg@bebright.eu