06/05/20
Door Maurits Verweij
De Nederlandse ziekenhuizen hebben de afgelopen weken een enorme inspanning geleverd. Het aantal impactvolle beslissingen en het tempo waarin die genomen zijn, zijn ongekend. In korte tijd is IC-capaciteit bijna verdubbeld, zijn noodvoorzieningen gebouwd en is reguliere zorg vrijwel abrupt gestopt. Daarvoor was voortdurend afstemming en intensieve samenwerking nodig op ziekenhuis, regionaal en landelijk niveau. Korte lijntjes, brede vertegenwoordiging van verschillende disciplines (medisch, verpleegkundig, bedrijfskundig) aan tafel en heldere keuzes werkten adequaat en snel. Dat wekte bij onze opdrachtgevers soms verbazing (ik wist niet dat we dat konden), maar vooral ook hoop dat de goede samenwerking en onderlinge verhoudingen dwars door afdelingsgrenzen en belangen heen ook voor de toekomst behouden blijven.
De afgelopen weken was alles anders. Maar zijn we daarmee ook echt veranderd? Vanzelfsprekend is dat niet. Nu we een aantal weken verder zijn beginnen belangrijke randvoorwaarden hiervoor (acute crisis, helder gemeenschappelijk doel, nauwelijks budgettaire beperkingen) weer te vervagen. De gemeenschappelijke vijand verandert van vuurspuwende draak weer in een veelkoppig monster met kleine maar scherpe tandjes. Het heropstarten van de reguliere zorg is een complexer vraagstuk met vele facetten in vergelijking met het meer eenduidige opschalen van ic-capaciteit, zeker omdat daar alles voor mocht/moest wijken. In lijn met de op landelijk niveau toenemende kritiek op het kabinet, OMT en RIVM worden besluiten binnen ziekenhuizen weer vaker ter discussie gesteld en moeten weer (beter) onderbouwd worden.
Van verandering naar transformatie
Om de stap van veranderen naar echte bestendige transformatie te maken en niet terug te vallen in oude patronen en routines, is meer nodig dan een lijst van zaken die goed en minder goed gingen. Wat houden we vast, wat laten we weer los en vooral, hoe delen we wat we ervaren hebben? Want die ervaringen verschillen nogal tussen diegenen die in het hart van de crisis op de ic stonden en diegenen die op afstand hun eigen activiteiten tijdelijk zagen verdampen. Het gezamenlijk doorleven van deze veranderingen en die weer aan laten sluiten op ieders (individuele) perspectief vergt tijd en rust. Ik merk dat waar we met opdrachtgevers in deze reflectiemomenten expliciet verbinding leggen tussen crisis- en staande organisatie goede stappen kunnen maken. Dat leidt tot meer (wederzijds) begrip en het weer in balans met elkaar afwegen van diverse perspectieven. Dan wordt de urgentielijst van de NZa geen opgelegde blauwdruk maar een handreiking voor het gesprek over regionale mogelijkheden en individuele prioriteiten voor patient, arts en ziekenhuis. Dan wordt een poli-afspraak via skype niet standaard of weer afgeschaft maar effectief ingezet om zorgkwaliteit te verbeteren en spreiding van patienten te bewerkstelligen. Zo ontstaat de basis om de opgedane ervaringen om te zetten in duurzaam ingebedde vernieuwing.
Doordenderen op de golven van de adrenaline als de noodzaak wegvalt, maakt sturend leiderschap autoritair en gezamenlijke besluitvorming egoïstisch. Rust en reflectie creëert ruimte voor hernieuwde energie en intrinsieke verbinding ter vervanging van het vervagende gemeenschappelijke doel. In de samenwerking zoals die op alle niveaus gefunctioneerd heeft in de afgelopen weken, ligt de hefboom naar duurzame netwerksamenwerking maar ook het mes van de verscherpte (markt)macht. Hopelijk weten we dat te omzeilen.
06/05/20
De gevolgen van de coronacrisis en de opstart van de reguliere zorg gaan nog veel tijd van bestuurders vragen. Tegelijkertijd moeten zij ook toekomstgerichte beslissingen nemen. Maar hoe kun je sturen op de middellange en lange termijn terwijl de toekomst omgeven is met zo veel onzekerheden. Overeind blijven en toekomstbestendig handelen in ‘the perfect storm’ waarin we nu zitten, vraagt het vermogen om te anticiperen op onzekere ontwikkelingen. Scenarioplanning als strategische tool kan hierbij helpen.
Nu de piek van de crisis voorbij lijkt te zijn, komt er bij zorgorganisaties ruimte om de consequenties op de korte termijn te managen en de reguliere zorg weer op te starten. De vraag dringt zich daarbij op wat de middellange- en langetermijneffecten zijn van de crisis. Wat zijn de economische consequenties? Wat zijn de gevolgen voor zorgorganisaties? Gaat dit een versnelling geven aan de digitalisering en transformatie van de zorg of vallen we straks weer terug in onze oude manier van werken? Dit laatste is nauwelijks voor te stellen. Of de crisis zal dienen als een positieve aanjager van zorgvernieuwing, hangt sterk af van de mate waarin de zorgorganisatie kan anticiperen op de nieuwe werkelijkheid en in hoeverre zij over adaptief vermogen beschikt om hierop in te spelen.
Een blik op de toekomst kent door de huidige turbulentie veel onzekerheden: economisch, politiek, maatschappelijk (onderlinge solidariteit) en technologisch. Onzekerheid is echter iets van alle tijden. Om te kunnen anticiperen op onvoorspelbare ontwikkelingen, is het essentieel om onzekerheid in het strategische besluitvormingsproces te omarmen.
“Succes in de toekomst is niet afhankelijk van het succes van toekomstige beslissingen, maar van het toekomstige succes van beslissingen die vandaag worden genomen” (Eric Puik, Shell)
Scenarioplanning
Onze wereld is een complex systeem van op elkaar inwerkende trends en ontwikkelingen. We kunnen niet alle onderlinge relaties zien. Sommige zijn aan het oog onttrokken, andere negeren we of worden door de organisatie niet onderkend. Ook al is er veel dat we niet weten, bewust of onbewust, we kunnen door middel van scenarioplanning wel de toekomst verkennen. Scenarioplanning is een strategische tool die wij inzetten bij organisaties die opereren in een complexe, onvoorspelbare omgeving, zoals de gezondheidszorg. Het biedt de mogelijkheid om meerdere toekomstbeelden te verkennen en zo een strategie te ontwikkelen. Scenario’s zijn geen doel op zich, maar bedoeld om een vertaling te maken naar besluitvorming en te anticiperen op de onzekere ontwikkelingen. Ze openen ogen voor veranderingen, ze geven handvatten voor dialoog, voor het ontwikkelen van een visie en voor het uitzetten van de strategische koers. Ze helpen organisaties om zich flexibel en wendbaar op te stellen voor de toekomst. Ook bieden scenario’s een goed kader om betere besluiten te nemen, strategische opties te verkennen of innovaties te ontwikkelen die toekomstbestendig zijn.
Diagnose 2025
Tien jaar geleden heeft BeBright in een brede verkenning met de sector, toekomstscenario’s ontwikkeld voor de Nederlandse gezondheidszorg: Diagnose 2025[1]. In die afgelopen tien jaar is het bewustzijn in de zorg gegroeid dat onzekerheid een gegeven is, maar veel instellingen worstelen nog steeds om dat in hun strategievorming te omarmen en daar proactief op te handelen. Daarom zetten steeds meer zorgorganisaties in op het ontwikkelen van scenario’s als basis voor het vaststellen van hun strategische koers en innovatiebeleid. Tenslotte wordt juist nu van leiders gevraagd te beschikken over de persoonlijke en strategische vaardigheid om de organisatie mee te nemen in periodes van onzekerheid.
Om nieuwe perspectieven te kunnen zien, is het belangrijk om naar de toekomst te kijken. Wil je eens met ons van gedachten wisselen over hoe je een toekomstverkenning kunt vormgeven? We plannen graag een digitale koffie met je in! Stuur een bericht naar Philip.Idenburg@bebright.eu of bel op 06-53442194.
[1] Diagnose 2025: over de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg, Philip Idenburg & Michel van Schaik, Scriptum 2010 (6e druk).
02/04/20
Door Philip Idenburg en Ellis Boerkamp
De snelle verspreiding van het coronavirus legt een enorme druk op de gezondheidszorg. In gesprekken met onze relaties merken we dat zorgorganisaties veel behoefte hebben aan ondersteuning bij het omgaan met deze crisissituatie en inzicht in wat de (financiële) gevolgen en risico’s zijn. Hoe kunnen we zo goed mogelijk voorsorteren op een toekomst die in alle opzichten onzeker is? Wat nu van zorgbestuurders gevraagd wordt, is veerkrachtig leiderschap. Oftewel een combinatie van adequaat handelen én anticiperen op de mogelijke gevolgen van de crisis.
Om de continuïteit van (acute) zorg te kunnen blijven bieden, zetten ziekenhuizen alle zeilen bij. Maar ook de druk die ouderenzorginstellingen, ggz en gehandicaptenorganisaties ervaren als gevolg van de maatregelen, is enorm en door het dreigende gebrek aan ic-bedden en ventilators soms wat onderbelicht. Bewonderenswaardig is het hoe alle zorgorganisaties met grote inzet, toewijding en flexibiliteit samenwerken om besmetting zoveel mogelijk te voorkomen en de gevolgen van de pandemie te beperken.
Vanzelfsprekend ligt de nadruk aan het begin van deze crisis op het leveren van acute en nodige zorg en een verspreiding van het virus zoveel mogelijk te voorkomen. Toch is het zaak nu al te kijken naar de korte- en langetermijneffecten voor de organisatie en deze zo goed mogelijk te managen. Godzijdank zijn voor de korte termijn al oplossingen geboden door zorgverzekeraars en zorgkantoren. Maar juist nu is belangrijk om als zorgbestuurder aan de hand van een aantal scenario’s na te denken over de consequenties op middellange termijn, ook al zijn er nog veel onzekerheden.
De ervaringen in China en Italië leren dat een snelle overwinning op het coronavirus niet waarschijnlijk is, ondanks genomen maatregelen. We weten nu al dat de crisis nog langer dan tot 28 april een zware wissel zal trekken op zorgorganisaties en zorgverleners. Het herstel zal zeker niet een snelle bounce back zijn en zorginstellingen dienen zich voor te bereiden op meerdere maanden van personele en financiële onzekerheid.
Wij hebben grote bewondering voor de tomeloze inzet en het improvisatievermogen van de bestuurders en medewerkers in de zorg. Op de middellange termijn moet deze intensiteit van werken een uitputtingsslag tot gevolg hebben. Nu de maatregelen opgerekt zijn, zal uitval onder zorgbestuurders en personeel toenemen.
Veerkrachtig leiderschap
Als er één sector is waar crisismanagement meer dan gemiddeld beoefend wordt, is dat wel de zorg. Zorgbestuurders hebben meer dan hun lief is ervaring met incidenten. Die incidenten zijn echter vaak van korte duur. De coronacrisis stelt bestuurders en de crisisteams voor een veel grotere uitdaging.
Wat nu van zorgbestuurders gevraagd wordt, is veerkrachtig leiderschap. Oftewel een combinatie van adequaat handelen én anticiperen op de mogelijke gevolgen van de crisis. Het gaat om:
- Een directe response op de crisis, gevolgd door crisismanagement en -communicatie.
- Op korte termijn: sturen op de crisis met oog voor personele en zorgcontinuïteit. Zodra de omvang van de crisis zichtbaar werd, is de capaciteit enorm opgeschaald. Aandacht is nodig voor disbalansen in onder- en overbelasting.
- Op middellange termijn: sturen op continuïteit van de organisatie omdat de crisis zeker nog twee maanden een grote druk op de organisaties zal leggen.
- Op middellange termijn: anticiperen op de periode na de crisis en het werken in het ‘nieuwe normaal’. Als gevolg van deze crisis zullen we nooit meer terugvallen op de oude manier van werken.
Werken in crisis en tegelijkertijd de organisatie voorbereiden op het ‘nieuwe normaal’ vraagt veel van bestuurders en van de organisatie. In het klein zien we dat nu in crisisteams waar medewerkers koste wat kost doorgaan en hun eigen gezondheid in gevaar brengen. Alsof zij een sprint trekken, terwijl het bestrijden van corona een marathon betreft.
Vijf thema’s
Naast crisismanagement om invulling te kunnen geven aan de maatschappelijke taak, zijn maatregelen noodzakelijk om deze periode als zorginstelling te overleven en invulling te geven de continuïteit en het herstel van de organisatie.
Dat vraagt een leiderschapsteam dat nauw samenwerkt met het coronacrisisteam en gestaag een pad ontwikkelt voor de komende kwartalen waarin wordt gewerkt aan vertrouwen, hoop en houvast. Wij zien hierin vijf thema’s voor de route naar ‘het nieuwe normaal’.
- Bouwen aan vertrouwen bij patiënten en cliënten en aandacht geven aan gezondheid in brede zin.
- Ontwikkelen van een duurzame veerkrachtige personele bezetting
- Balans aanbrengen in de kritische capaciteiten en versnellen van innovatieprocessen.
- Modelleren van financiële impact en beschermen van de organisatie tegen vermindering van inkomsten.
- Naast defensief ook offensief acteren.
De route naar het nieuwe normaal
De laatste twee decennia lijkt het aantal pandemieën elkaar sneller op te volgen. Een kleine greep: Ebola, SARS, Zika, MERS, gekkekoeienziekte en varkensgriep. Al eerder hebben wij in onze Diagnose publicaties bij een mogelijke pandemie stilgestaan. De omvang en het effect op de samenleving als geheel en de zorg in het bijzonder heeft niemand in deze omvang voorspelt. Laat staan zich erop voor kunnen bereiden? Terwijl iedereen hard aan het werk is om de gevolgen van corona te managen dringt de vraag zich op wat de middellange- en lange-termijn effecten zijn van de crisis. Wat wordt het nieuwe normaal voor zorgorganisaties? Gaat dit een versnelling geven aan de digitalisering en transformatie van de zorg of vallen we straks weer terug in onze oude manier van werken? Het laatste is nauwelijks voor te stellen. Maar de mate waarin deze crisis omgezet wordt in een positieve aanjager van zorgvernieuwing zal zoals we eerder zagen in ons onderzoek naar succesvolle zorgtransformatie sterk afhangen van het leiderschap en innovatievermogen van de zorgorganisatie.
Niet eerder kunnen we zeggen dat we het met Donald Trump eens waren, maar voor deze ene keer delen we zijn mening: “de komende weken worden een van de meest uitdagende periodes voor de samenleving en zorg buiten oorlogstijd”. We wensen iedereen daarbij ongelofelijk veel sterkte en wijsheid in gezondheid om hun organisatie door deze crisis te loodsen!
Meer weten? Download hier onze uitgebreide presentatie:
Veerkrachtig leiderschap tijdens en na COVID-19: Vijf thema’s voor de route naar het nieuwe normaal van zorgorganisaties
23/09/19
Financials van Morgen stond in het teken van de zorg. Anna Westerdaal en Folkert Tempelman gingen met vier experts uit deze branche in gesprek. Daarbij hadden ze het onder meer over het transformatiemodel en technologische ontwikkelingen. In de uitzending spraken zij met Philip Idenburg, zorginnovator en -strateeg BeBright; Rosa Scherjon, directeur van Calculus; FBD-directeur Michel Strikker en verpleegkundige Tommie Niessen.
10/07/19
Hilde Buiting, onderzoeker
Wat betekent het om te horen dat je niet meer te genezen bent? Ook al heb ik hier de afgelopen jaren heel veel mensen over gesproken, ik realiseer me dat ik dit pas écht zal weten wanneer ik dit zelf te horen zou krijgen. Ik prijs mij heel gelukkig dat ik gezond ben. Toch heb ik mij een beeld kunnen vormen door al die gesprekken met patiënten en hun naasten. Hun kwetsbaarheid en openheid hebben mij inzicht gegeven wat dit met mensen doet. Hoezeer zij anders in het leven komen te staan en hun doelen verzetten; écht gaan leven; zachter worden; relativeren; ruzies oplossen; heel vaak op vakantie gaan; lachen; huilen; genieten; (opnieuw) ontdekken; en simpelweg de dagelijkse dingen willen blijven doen die zij altijd al hebben gedaan.
Palliatieve zorg heeft in Nederland de afgelopen jaren steeds meer aandacht gekregen. Met dank aan het Nationaal Programma Palliatieve zorg wordt ook steeds meer onderzoek gedaan. Zelf ben ik werkzaam in de oncologie, maar ik zie ook dat er veel andere vakgebieden zijn waar palliatieve zorg een prangend vraagstuk is. Vakgebieden die door hun imago mogelijk net wat minder aandacht krijgen dan de oncologie.
Mijn zorgdroom is dan ook dat wij over 10 jaar voor iedere niet meer te genezen patiënt de juiste zorg kunnen leveren. Zorg die gericht is op het voorbereiden op het naderende overlijden, maar ook ruimte biedt om optimaal te kunnen leven gedurende deze ziektefase. Door snelle ontwikkelingen op het vlak van levensverlengende medicatie kan die fase voor patiënten namelijk steeds langer worden wat een prachtige ontwikkeling is. Wanneer wij tegelijkertijd kunnen profiteren van de waardevolle input die deze patiënten óns kunnen leveren voor onder andere onderzoek en beleid, dan is mijn zorgdroom helemaal vervuld.
