Lidewij Kuiper, auteur op BeBright Consultancy

Het ziekenhuis van de toekomst kiest, ook als dat pijn doet

24/03/26

Van autonoom instituut naar een knooppunt in het regionale zorg- en gezondheidsnetwerk
De grootste strategische fout die een ziekenhuisbestuurder vandaag kan maken? Doen alsof alles kan blijven zoals het was. De zorgvraag groeit. De complexiteit neemt toe. Personeelstekorten worden structureel. De financiële druk stijgt. Tegelijkertijd vragen duurzaamheidsverordeningen, digitalisering en de verschuiving van zorg naar gezondheid om een fundamenteel ander systeem. En toch houden veel ziekenhuizen vast aan een medisch profiel dat historisch is gegroeid – niet strategisch gekozen. Dat is niet langer houdbaar. Het ziekenhuis van de toekomst zet niet in op het behouden van een medisch profiel gebaseerd op historische belangen, maar kiest bewust voor regionale herschikking van zorg in nauwe regionale samenwerking.

De pijn zit niet alleen in externe druk. De pijn zit in de spanning tussen ambitie en realiteit. En we herkennen het dagelijks:

SEH’s die onder druk staan door beperkte beschikbaarheid van personeel
OK-capaciteit die niet volledig benut kan worden
Toenemende wachttijden in specifieke specialismen
Investeringen in vastgoed die onderbenut dreigen te raken
Specialismen die moeite hebben hun 24/7-beschikbaarheid rond te krijgen

Tegelijkertijd blijven we het volledige palet aanbieden — omdat het historisch zo gegroeid is, omdat het zo voelt als “ons ziekenhuis”, of omdat het gesprek over profilering intern én extern gevoelig ligt. Maar niets doen betekent langzaam uithollen: kwaliteit onder druk, medewerkers overbelast, financiële ruimte beperkter, regionale legitimiteit fragieler. De echte pijn is niet het maken van keuzes. De echte pijn is het uitstellen ervan.

1. Erken dat niet alles overal kan, en maak expliciete keuzes in het medisch profiel van het ziekenhuis — ook als dat intern pijn doet
De door ons hierboven geschetste toekomst gebeurt namelijk al nu. En de effecten zijn voelbaar:

Acute zorg vraagt disproportioneel veel capaciteit ten opzichte van volume
Planbare electieve zorg wordt steeds competitiever georganiseerd
Chronische zorg verschuift richting eerstelijn en VVT
Hoogcomplexe zorg wordt regionaal geconcentreerd

Kijkend naar de verdeling van de ziekenhuiszorg is landelijk gezien ongeveer 40 procent chronisch, 30 procent electief, 15 procent acuut en 15 procent hoogcomplex. Laten we de verschillende zorgclusters eens langslopen:

Hoogcomplexe zorg
Landelijk zien we de meeste discussie over de organisatie van hoogcomplexe zorg waarvoor ziekenhuizen steeds meer samenwerken met partners in de regio. Of anders gezegd, deze zorg wordt in toenemende mate geconcentreerd in topklinische of academische ziekenhuizen. Echter het gaat maar om 15 procent van de totale zorg in de ziekenhuizen. De acute hoogcomplexe zorg is al geconcentreerd. Hieronder vallen aandoeningen zoals een hartinfarct, CVA en multitrauma, die ongeveer 5 tot 10 procent van de acute zorg omvatten.

De concentratie van de overige hoogcomplexe zorg vanwege de volumenormen is volop gaande en omvat grotendeels chirurgische ingrepen, zoals academische of gespecialiseerde oncologische ingrepen en vaatchirurgie. Deze ontwikkeling is nodig om de kwaliteit van de zorg te garanderen door de noodzakelijke ervaring en expertise per aandoening zoveel mogelijk te clusteren. De keerzijde is dat concentratie van hoogcomplexe zorg impact heeft op de invulling van de opleiding en het dagelijks werk van specialisten en verpleegkundigen in het ziekenhuis waar deze zorg verdwijnt. Hierbij is een integrale impactanalyse van de concentratie- en spreidingsbewegingen op diverse dossiers (zoals oncologie, vaat-, basiszorg en acute zorg) nodig om de impact op de ziekenhuizen inzichtelijk te maken. Echter deze analyses ontbreken vaak omdat inzicht in kostprijzen en externe data doorgaans ontbreekt.

Electieve zorg
Op het gebied van de electieve zorg is de toenemende concurrentie in de medisch specialistische zorg een belangrijke ontwikkeling, met name gedreven door de toename van het aantal zelfstandige klinieken van 184 klinieken in 2010 naar maar liefst 420 in 2026. De opmars van deze zbc’s betekent voor reguliere ziekenhuizen in sommige regio’s het verlies van planbare electieve zorg, doordat de zbc’s kortere wachttijden hebben. Verlies van deze productie heeft gevolgen voor de infrastructuur en het investeringsvermogen van het ziekenhuis. Daarnaast heeft de afnemende productie op de lange termijn ook het risico van verminderde expertise doordat de vakgroepen kleiner worden.

Acute zorg
Met een kleinere omvang van de vakgroepen zouden ziekenhuizen ook het dienstrooster op de spoedeisende hulp niet meer rond krijgen, wordt gezien als risico. En dat terwijl de SEH juist een belangrijk portaal is voor de toestroom van nieuwe patiënten, en daarmee de productie van het ziekenhuis. In veel gevallen komt de helft van de klinische opnames binnen via de SEH en wordt daarmee het electieve programma van het ziekenhuis grotendeels gevuld. Dit onderstreept het belang van de acute zorg en het instandhouden van een volwaardige acute as.

Chronische zorg
Tenslotte de chronische zorg. Het aantal mensen met een chronische aandoening zoals COPD, astma of diabetes stijgt vanwege de vergrijzing fors. Gemiddeld genomen is chronische zorg het grootste en snelst groeiende deel van de medisch specialistische zorg. Niet goed geleverde chronische zorg leidt bovendien vaak tot onnodige acute zorg. De klassieke grenzen tussen de huidige eerste en tweede lijn vervagen verder en via transmurale zorgpaden en thuismonitoring worden patiënten geholpen om thuis hun gezondheid te volgen, sneller contact te hebben met hun zorgverlener en meer regie te ervaren over hun behandeling. Dit vraagt om een verandering in het huidige business model van het ziekenhuis.

Kortom meerdere drijvende krachten spelen tegelijkertijd met potentieel een significante impact op het profiel en positionering van het ziekenhuis:

Het verdwijnen van hoogcomplexe zorg als gevolg van concentratie
Het verlies van marktaandeel in de planbare zorg aan zbc’s
Afnemend volume om dienstroosters op de SEH rond te krijgen
Veranderend business model in de chronische zorg

Zonder duidelijke keuzes vanuit het ziekenhuis, wordt het toch al zo versnipperde zorglandschap nog meer versnipperd waardoor schaarse mensen en middelen nog inefficiënter worden ingezet. Wat is ervoor nodig om het tij te keren? Een helder medisch profiel.

Een helder medisch profiel, herkenbaar en geclusterd rondom doelgroepen. Een goed medisch profiel verbindt verschillende thema’s met elkaar met meerdere vakgroepen en geeft het ziekenhuis bovendien een duidelijk profiel voor patiënten en (toekomstige) samenwerkingspartners. Wie vasthoudt aan het oude profiel, beschermt het verleden. Wie kiest, bouwt aan legitimiteit in de regio. En het is geen vrijblijvende gedachte meer. Volgens de NVZ heeft in 2030 iedere zorgaanbieder samen met zijn partners in de regio een helder zorgprofiel ontwikkeld dat past in de onderlinge afstemming van het zorgbrede aanbod.

Ook zorgverzekeraars spreken zich nadrukkelijker uit over profilering en regionale positionering. Zilveren Kruis wil dat ziekenhuizen voor de zorginkoop 2027 verplicht een profiel kiezen dat past bij hun regionale rol. De verplichte profielkeuze is nodig om de toegankelijkheid van zorg te garanderen. In een krimpende arbeidsmarkt moeten we slim omgaan met mensen en middelen. Als ziekenhuizen in regio’s een profiel kiezen, kunnen ze hun personeel efficiënter inzetten.

2. Vorm een knooppunt in een regionaal zorg- en gezondheidsnetwerk, waarin macht, middelen en verantwoordelijkheid worden gedeeld
Het ziekenhuis van de toekomst is geen zelfstandig bastion meer. Het is een knooppunt in een regionaal zorg- en gezondheidsnetwerk. Dat betekent ook een fundamentele keuze in het medisch profiel, passend bij de (toekomstige) zorgvraag in de regio en het huidige zorgaanbod, en tevens afgestemd met stakeholders zoals collega-ziekenhuizen, huisartsen, VVT-organisaties en gemeente en inwoners.

Essentieel hierbij is dat samenwerking boven individuele voorkeuren gaat. En besluiten worden genomen op basis van feiten, volumes, arbeidsmarktcijfers en landelijke normen. Keuzes zijn bindend — besluit betekent daarmee ook uitvoering. Het uitwerken van nieuw zorgprofiel vindt plaats in co-creatie met zorgpartners zonder te vervallen in vrijblijvend polderen.

Deze opgave vraagt niet om kleine optimalisaties, maar om een fundamentele keuze in het zorgportfolio en in hoe ziekenhuizen werken, sturen en samenwerken. Er is niet alleen sprake van optimalisatie, maar van een noodzakelijke verandering in structuur en strategie. Hieronder staan enkele belangrijke onderdelen van een profielkeuze.

Volwaardige acute as staat centraal inclusief SEH (geïntegreerd met de HAP) voor voldoende beschikbaarheid en bereikbaarheid van acute zorg voor inwoners in regio. Door integrale samenwerking met de huisarts, HAP of wijkverpleging kan veel (onnodige) spoedzorg voorkomen worden.
Voor alle ziekenhuizen geldt dat electieve zorg een onmisbaar onderdeel is van de bedrijfsvoering. Efficiënt georganiseerde planbare electieve zorg vraagt schaal, focus en efficiënt georganiseerde zorg in ‘zorgstraatjes’. Dit vraagt een andere mindset en ondernemerschap.
Chronische zorg organiseren in samenwerking met de eerste lijn en thuismonitoring. Voor de chronische zorg geldt dat er in 2030 resultaten van experimenten en pilots met (elementen van) populatiebekostiging en waardegedreven bekostiging beschikbaar zijn.
De concentratie van hoog complex- laag volume zorg moet hand in hand gaan met spreiding van zorg, waarvoor regionale afspraken tussen de ziekenhuizen nodig zijn.

De transformatie naar aan ander zorgportfolio vraagt investeringen in nieuwe organisatievormen, digitalisering en preventie. Daarom moeten ziekenhuizen gedurende de overgangsperiode continue sturen op de financiële impact en investeringsruimte, zodat continuïteit van zorg niet in het gedrang komt. Regionale herschikking is daarmee geen project met een einddatum. Het is een herdefiniëring van het bestaansrecht van een ziekenhuis. Dit betekent ook dat niet langer elke strategische beslissing binnen de eigen muren van het ziekenhuis genomen kan worden. Samenwerking verschuift van convenant naar gedeeld eigenaarschap. Van regionale overlegtafels naar gezamenlijke investeringen. En van “wij-zij’ naar “ons netwerk”.

3. Voorbeelden uit de praktijk
Op meerdere plekken zien we dat ziekenhuizen inmiddels bewuste keuzes maken in hun profiel: van het concentreren van complexe zorg, het reorganiseren van acute functies in de vorm van spoedpleinen of het anders organiseren van planbare zorg in focusklinieken. Ziekenhuizen die deze stap zetten, ervaren aanvankelijk spanning – maar winnen op lange termijn duidelijkheid, focus en bestuurlijke geloofwaardigheid. Kiezen is dan ook geen verzwakking. Het is positionering. Echt kiezen vraagt bestuurlijke moed. Om zorg te concentreren of juist te spreiden. Om zorg te verplaatsen of afdelingen te sluiten, om vervolgens nieuwe kansen te kunnen benutten. Om nieuwe samenwerkingsvormen aan te gaan. Om regionale afspraken boven interne belangen te plaatsen. Om investeringen anders te alloceren. En invloed te delen. Dat doet soms intern pijn, maar geen keuzes maken doet extern schade. Het roept ook lastige vragen op zoals:

Wat betekent regionale profilering voor opleidingsstatussen?
Hoe verhoudt regionale concentratie zich tot ‘concurrentie’?
Wat doen we met vastgoed dat niet meer past bij het gekozen profiel?
Hoe waarborgen we continuïteit voor medewerkers?

De toekomst vraagt niet nog meer van hetzelfde. Het ziekenhuis van de toekomst kiest. Want wie niet kiest, wordt gekozen. Meer weten? Neem contact op met Arno Leeijen via arno.leeijen@bebright.eu.

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

Meer weten?

Neem vrijblijvend contact op!

Arno Leeijen

+31(0)6 20252371
arno.leeijen@bebright.eu

Bouwen aan een gedeelde cultuur: hoe doet het HagaZiekenhuis dat?

24/03/26

Na de fusie in 2023 stond het HagaZiekenhuis voor een grote opgave. Twee organisaties met ieder hun eigen geschiedenis, gewoontes en cultuur moesten samen één geheel gaan vormen. Maar hoe ontwikkel je een gedeelde cultuur waarin ruim 6.000 medewerkers zich verbonden voelen, energie krijgen en samen voorbereid zijn op de toekomst? Dat vraagt tijd, aandacht en bewuste keuzes.

Samen transformeren naar één gewenste Haga-cultuur
Na de fusie wilde het HagaZiekenhuis bouwen aan een veilige en versterkende cultuur, waarin medewerkers met plezier werken en aan het einde van de dag met voldoening naar huis gaan. Het ziekenhuis startte samen met BeBright de beweging ‘Waardevol Haga’: een integrale aanpak om te werken aan cultuurverandering. Deze beweging is vormgegeven volgens de vier ontwikkelfases van de Transformatie Twister, waarbij werd gestart met de fase ‘Doorzoeken’ om een nauwkeurig beeld te vormen van de huidige situatie.

Transformatie met oog voor complexiteit
De Transformatie Twister (ontwikkeld door BeBright) is een op praktijkonderzoek gebaseerd model dat richting en houvast biedt aan organisaties die een culturele transformatie willen bewerkstelligen, zonder de complexiteit te versimpelen. Kenmerkend voor deze gefaseerde aanpak is de aandacht voor zowel de bovenstroom (structuren, processen, systemen) als de onderstroom (overtuigingen,emoties,relaties, macht).Juist de onderstroom bepaalt bij cultuurverandering of gewenste beweging daadwerkelijk beklijft.

Fase 1 – Doorzoeken: Inzicht door de cultuurdiagnose
Het Barrett-waardenonderzoek (The Barrett Model, Richard Barrett, 1998) was een van de eerste stappen om de organisatiecultuur in kaart te brengen. Dit kwantitatieve instrument gaf inzicht in de persoonlijke waarden van medewerkers, hun beleving van de huidige cultuur en de cultuur die zij wenselijk achten voor de toekomst. Tegelijkertijd bood het onderzoek een handvat om zonder oordeel met elkaar in gesprek te gaan over cultuur en gedrag.

Ruim 30% van de medewerkers vulden de vragenlijst in. De resultaten lieten zien dat wat medewerkers persoonlijk belangrijk vinden, nog niet altijd wordt ervaren in de dagelijkse praktijk. Ook was er ruimte voor verbetering tussen de beleving van de huidige cultuur en de gewenste cultuur. Het waardenonderzoek maakte ook duidelijk waar de kracht van het HagaZiekenhuis ligt: sterke patiëntgerichtheid, vakmanschap en de bereidheid om elkaar te helpen. Deze kwaliteiten vormen een stevig fundament voor verdere ontwikkeling.

De kwantitatieve resultaten zijn vervolgens verder aangevuld en verdiept met kwalitatieve methoden, zoals meelopen op afdelingen, talrijke HagaCafé’s en dialoogsessies. HagaCafé’s zijn maandelijkse, laagdrempelige bijeenkomsten waarin collega’s onder het genot van een broodje praten over thema’s die gerelateerd zijn aan ‘Waardevol Haga’. In de dialoogsessies reflecteerden medewerkers gezamenlijk op de uitkomsten van het waardenonderzoek en wat deze betekenen voor de dagelijkse praktijk.

“De kracht van de dialoogsessies was dat artsen niet deelnamen in hun witte jas en ook leidinggevenden of facilitair medewerkers spraken niet vanuit hun functie, maar als mens en collega. Juist die mix maakte het mogelijk om voorbij rollen echt met elkaar in gesprek te gaan en elkaars perspectieven beter te begrijpen.” – Pleuni Vullers (projectleider BeBright)

Door de uitkomsten van het waardenonderzoek en de talrijke gespreksmomenten ontstond een eerlijk en breed gedragen beeld van waar energie ontstaat en waar die juist weglekt.

Fase 2 – Doorzien: Het fundament voor verandering
Voortbouwend op de inzichten uit de eerste fase, is in fase 2, samen met een programmagroep en medewerkers en leidinggevenden, gewerkt aan het formuleren van een gedeelde missie, kernwaarden en ambitie. Deze geven richting aan de gewenste Haga-cultuur en vormen het fundament voor verdere verandering. De kernwaarden – Echte aandacht, Samen aanpakken en Vooruitstrevend vakmanschap – zijn niet alleen benoemd, maar verdiept en vertaald naar herkenbaar gedrag in de dagelijkse praktijk. Daarmee ontstond een gedeelde taal voor het gesprek over cultuur en samenwerking.

De gezamenlijke ambitie is helder: in 2030 wil het HagaZiekenhuis het meest verbonden ziekenhuis zijn. Deze krachtige ambitie werd richtinggevend voor het verder uitwerken van de aanpak. Om deze ambitie concreet te maken, zijn vier samenhangende programmalijnen met elk een eigen trekker ingericht: Missie en kernwaarden, Leiderschap en gedrag, Processen en structuren en Rituelen. Door gelijktijdig op deze vier lijnen in te zetten, wordt op meerdere niveaus gestuurd op cultuur en gedrag. De programmalijn communicatie ondersteunt de vier lijnen door hun inhoud zichtbaar te maken en medewerkers actief te betrekken. Binnen de programmalijnen zijn interventies ontwikkeld die beweging brengen in zowel de bovenstroom als de onderstroom van de organisatie. Samen vormen deze interventies een portfolio dat richting geeft aan fase 3.

Programmagroepleden hebben in deze fase ervaren wat ‘co-creatie’ echt betekent. Er lag vooraf geen uitgewerkt plan dat stap voor stap werd geïmplementeerd; de koers ontstond gaandeweg in het gezamenlijke proces. Dat vroeg van de programmagroep het vertrouwen om te creëren zonder alles vooraf te weten en vast te leggen. Zoals een van de leden het verwoordde: “Op het moment zelf vraag ik me af: wat zijn we nu allemaal aan het doen? En achteraf valt het zo mooi allemaal op z’n plek.” Juist deze iteratieve manier van werken maakte het mogelijk om aan te sluiten bij wat er in de organisatie leefde en om samen betekenis te geven aan de koers.

Nu in Fase 3 – Doorzetten: van waarden naar gedrag
‘Waardevol Haga’ bevindt zich inmiddels in fase 3: Doorzetten. In deze fase verschuift de focus naar doen, gedrag en verankering. De interventies die in fase 2 zijn ontwikkeld, worden nu stap voor stap toegepast in de praktijk, met aandacht voor verschillende lagen, functies en disciplines binnen het ziekenhuis.

Enerzijds wordt de beweging versterkt via ambassadeurs: medewerkers die in hun eigen werkomgeving het gesprek over gewenst gedrag actief aanjagen en de kernwaarden levend houden in hun team. Anderzijds wordt via leidinggevenden gestuurd op het versterken van aanspreekcultuur, samenwerking en consistent voorbeeldgedrag.

Leidinggevenden vervullen hierin een sleutelrol. Er is een gezamenlijk leiderschapskompas ontwikkeld dat beschrijft wat er wordt verwacht van leidinggevenden. Tijdens verschillende leiderschapsdagen is besproken hoe dit leiderschapskompas kan worden vertaald naar de dagelijkse praktijk.

De overgang van fase 2 naar 3 is in elk transformatietraject een uitdaging: de liminale fase. Het oude is nog niet helemaal losgelaten, terwijl het nieuwe nog niet stevig is verankerd. Dat vraagt om doorzettingsvermogen. Binnen de complexe context van een ziekenhuis, waar voortdurend andere prioriteiten, acute situaties en organisatiebrede ontwikkelingen spelen, is het de kunst om initiatieven niet naast elkaar te laten bestaan, maar ze met elkaar te verbinden en elkaar te laten versterken.

Slot
De komende periode blijft het HagaZiekenhuis verder werken aan deze beweging. Door samen te blijven leren en successen te delen, groeit een cultuur die verbindt en toekomstbestendig is. Waardevol Haga is een gezamenlijke beweging van iedereen die bijdraagt aan het HagaZiekenhuis. Cultuur ontstaat immers elke dag opnieuw en zit voornamelijk in het dagelijkse handelen.

We nodigen iedereen uit om het gesprek te blijven voeren over cultuur en gedragsverandering in de zorg. Wil je meer weten over cultuurtrajecten in de zorg? Neem dan contact op met Pleuni Vullers (pleuni.vullers@bebright.eu), Ellis Boerkamp (ellis.boerkamp@bebright.eu) of Saskia Dusseljee (saskia.dusseljee@bebright.eu). Zij denken graag mee over concrete stappen die aansluiten bij de behoeften van jouw organisatie.

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

Meer weten?

Neem vrijblijvend contact op!

Samen bouwen aan een zorgzame gemeenschap rond De Werf in Zeewolde

23/03/26

Rond woonzorglocatie De Werf in het Havenkwartier in Zeewolde groeit stap voor stap een zorgzame gemeenschap. Bewoners, gemeente, woningcorporatie, welzijn en zorg werken hier samen aan een buurt waarin mensen elkaar ontmoeten en ondersteunen. Met steun van BeBright is de afgelopen maanden verkend hoe ontmoeting, onderlinge betrokkenheid en ondersteuning in de wijk versterkt kunnen worden. Dit heeft geleid tot nieuwe verbindingen tussen bewoners, initiatieven vanuit de buurt en een uitgewerkt businesscase voor de toekomstige ontmoetingsplek. Wat begon als een gezamenlijk ambitie, krijgt zo stap voor stap concreet vorm.

Gemeenten en maatschappelijke organisaties zoeken steeds vaker naar manieren om de sociale structuur binnen wijken te versterken. In een zorgzame gemeenschap kennen bewoners elkaar, kijken ze naar elkaar om en voelen ze zich verbonden met hun omgeving. Dit draagt bij aan het welzijn van bewoners en aan een prettige leefomgeving in de wijk. In zulke netwerken ondersteunen mensen elkaar vaker, waardoor de vraag naar formele zorg en ondersteuning kan afnemen.

Investeren in gemeenschapskracht
Een zorgzame buurt ontstaat echter niet vanzelf. Het vraagt om bewoners die initiatief nemen, een plek waar ontmoeting kan plaatsvinden en een gezamenlijk verhaal dat mensen verbindt. Professionele organisaties kunnen daarbij ondersteunen en faciliteren, maar de kracht ligt uiteindelijk in de buurt zelf.

Met de SPUK-DOS subsidie (Specifieke uitkering domeinoverstijgend samenwerken) kregen gemeente Zeewolde, Woonpalet, Coloriet en Welzijn Zeewolde de ruimte om samen met buurtbewoners te verkennen hoe die zorgzame gemeenschap rond De Werf vorm kan krijgen. BeBright ondersteunde dit gezamenlijke traject.

Van ideeën naar initiatief in de buurt
In meerdere werksessies gingen bewoners en professionals met elkaar in gesprek. Wat is er al in de buurt? Wat ontbreekt er nog? En hoe kan de toekomstige ontmoetingsplek echt een plek van en voor bewoners worden, waar mensen samenkomen en zelf activiteiten organiseren?

Dat leverde niet alleen ideeën op, maar ook nieuwe verbindingen. Bewoners uit verschillende delen van de wijk leerden elkaar kennen en namen initiatief. Enkele buurtbewoners stapten naar voren als aanjagers die zich actief willen inzetten voor de verdere ontwikkeling van de ontmoetingsplek. Ook zijn er ideeën voor gezamenlijke activiteiten zoals een ruilbibliotheek en een laagdrempelig koffiemoment met de buurt ontstaan. Tijdens een drukbezochte en feestelijke kerstbijeenkomst is werden de uitkomsten gepresenteerd. De buurt kon alvast een keuze maken voor een eerste ontmoetingsplek in de wijk door te stemmen op een picknickbank in de buitenruimte. Dit als een mooi alternatief om alvast samen te komen zolang de definitieve ontmoetingsplek nog niet is gerealiseerd.

“Voor ouderen is het belangrijk dat ze een sociaal netwerk om zich heen hebben. Het zorgt ervoor dat ze volwaardig mee kunnen blijven doen in de samenleving en van betekenis kunnen blijven. Ook wanneer ze te maken krijgen met beperkingen.“ – Strategisch adviseur kwaliteit en veiligheid Coloriet

Een ontmoetingsplek van en voor de buurt
De gesprekken met bewoners en betrokken organisaties vormden ook de basis voor het concept voor de ontmoetingsplek in De Werf – een nieuwe locatie in de Polderwijk. Daarbij is niet alleen gekeken naar de invulling van de plek, maar ook naar de organisatie en de financiële haalbaarheid. Het uitgangspunt voor de ontmoetingsplek is helder: het moet een levendige en open plek zijn die voelt als een verlengstuk van thuis. Geen zorggebouw, maar een huiskamer voor de buurt.

In het concept krijgt de ontmoetingsplek een buurthuisfunctie waar bewoners samenkomen, activiteiten organiseren en samen eten. Daarnaast is er ruimte voor dagactiviteiten voor mensen met een zorg- of ondersteuningsvraag, midden in het gewone leven van de wijk. De kracht van het concept zit in het samenbrengen van deze functies: ontmoeting, activiteiten en dagactiviteiten vinden op dezelfde plek plaats. Zo ontstaat een plek waar verschillende leefwerelden vanzelf samenkomen: jong en oud, met en zonder zorgvraag. Vrijwilligers spelen hierin een belangrijke rol, met ondersteuning van professionals waar nodig.

“Door de korte lijnen die we door het project hebben met de bewoners en de collega’s van de andere organisaties, weten we beter wat er speelt, waaraan behoefte is en wat iedereen kan bijdragen. Door samen na te denken over hoe de ontmoetingsruimte moet worden, zal het beter aan de verwachtingen voldoen.” – Projectleider Coloriet

Samen verder bouwen
De verkennende fase is afgerond en de businesscase voor de ontmoetingsplek ligt er. Nu is het moment aangebroken om gezamenlijke keuzes te maken. Een ontmoetingsplek vraagt om investering – in middelen, in samenwerking en in vertrouwen. Tegelijkertijd is duidelijk dat investeren in ontmoeting veel oplevert: meer welzijn, minder eenzaamheid, meer onderlinge betrokkenheid en mogelijk minder beroep op zwaardere (professionele) zorg. De komende periode staat in het teken van de verdere uitwerking van de ontmoetingsplek, het maken van afspraken over ieders rol en betrokkenheid en het verduurzamen van de samenwerking tussen de betrokken partijen. BeBright kijkt met trots terug op de ondersteuning van dit traject. Samen bouwen we aan buurten waar mensen elkaar kennen, elkaar ontmoeten en naar elkaar omzien.

Meer weten? Neem gerust contact op met Hidde van den Akker (hidde.vandenakker@bebright.eu) of Marjolein Geurts (marjolein.geurts@bebright.eu)

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

Meer weten?

Neem vrijblijvend contact op!

Hidde van den Akker

+31(0)30 888 7927
hidde.vandenakker@bebright.eu

Marjolein Geurts

+31(0)30 888 7927
marjolein.geurts@bebright.eu

Lang Leve de Wijk: Waar 2diabeat stopt, gaat de beweging in de wijk verder

23/03/26

Na zes jaar bouwen aan gezondere wijken is het programma 2diabeat afgerond. Toch voelde het slotevent ‘Lang leve de wijk’ allerminst als een afsluiting. Op 10 december blikten professionals, inwoners en partners terug op wat er in meer dan honderd wijken in beweging is gezet en vooruit naar hoe deze aanpak ook de komende jaren kan worden voortgezet en versterkt. Want de kern van de dag was helder: de wijkaanpak stopt niet met het programma, maar groeit verder.

Binnen het Nationale Preventieakkoord ontwikkelden BeBright, Stichting VitaValley, de Nederlandse Diabetesfederatie, Diabetesvereniging Nederland en het Diabetesfonds in 2019 2diabeat: een gezamenlijk programma om de opmars van diabetes te keren. Met 2diabeat wilden de initiatiefnemers bouwen aan gezonde wijken en dorpen, via een wijkgerichte aanpak die inzet op leefstijlbevordering en sociale verbondenheid. Niet vanuit beleid alleen, maar samen met inwoners, professionals en lokale organisaties.

De urgentie is groot en groeiend. Recent onderzoek laat zien dat Nederland kampt met een grotendeels verborgen en grotere diabetesproblematiek dan lang werd aangenomen. Zo blijken 400.000 Nederlanders diabetes type 2 te hebben zonder dat te weten. De gevolgen zijn fors: gezondheidsschade, oplopende zorgkosten, extra druk op professionals en uitval op de arbeidsmarkt.

Een inspirerend slotevent
Tijdens de eindbijeenkomst van 2diabeat deelden sprekers inzichten uit wetenschap, praktijk en beleid. Maarten Ploeg, Programmadirecteur 2diabeat & bestuurder ANBI-stichting VitaValley, schetste de opmars van leefstijl in de wijkaanpak, waarbij hij de concrete resultaten van 2diabeat belichtte: vermindering van risicofactoren bij diabetes type 2, versterking van sociale netwerken in buurten en aantoonbare maatschappelijke impact van gezamenlijke inspanningen. Jan Smelik, coördinator Nederland Zorgt voor Elkaar, besprak de rol van zorgzame buurten, en Toosje Valkenburg, huisarts en bestuurder, benadrukte hoe essentieel de huisarts blijft als schakel tussen bewoners en lokale gezondheidsinitiatieven. Pieter Hilhorst, publicist en onderzoeker, stond stil bij zijn essay ‘Sociaal Vitaal’ waarin hij pleit voor een integrale benadering van leefstijl, gezondheid en sociale verbondenheid. Hij nam de zaal mee langs de drie belangrijkste punten in zijn essay.

1. Sociale verbondenheid is het krachtigste medicijn voor gezondheid.
  Mensen die elkaar ontmoeten, samen activiteiten ondernemen en zich onderdeel voelen van een gemeenschap, ervaren meer vitaliteit, motivatie en zingeving.
2. Gedragsverandering begint bij menselijke relaties, niet bij technische interventies.
  Niet alleen kennis over gezond leven, maar vooral sociale steun en emotionele motivatie zijn bepalend voor gedragsverandering.
3. Zorgzame wijken werken omdat professionals durven loslaten.
  Door minder te plannen en meer te luisteren, ontstaat ruimte voor bewonersinitiatieven zoals wandelgroepen, kookclubs en ontmoetingsplekken. Gemeenschappen bestaan vaak al, maar hebben een steuntje nodig van professionals die ruimte laten, niet sturen.

Nieuwe publicatie 2diabeat
Tijdens de bijeenkomst werd ook de publicatie Gezond leven in wijken en dorpen – lessen uit 100+ wijken gepresenteerd. Deze publicatie bundelt de aanpak, praktijkvoorbeelden en lessen uit meer dan honderd wijken en dorpen. De afgelopen jaren werd zichtbaar wat werkt. Nu is het zaak dat deze beweging van onderop verder groeit.

Het einde van 2diabeat is geen slot van de beweging, maar markeert een nieuwe fase. Blijvende steun van lokale en regionale organisaties is nodig om de wijkaanpak voort te zetten. Tien aanbevelingen:

1. Geef gemeenschappen de ruimte Laat wijken en buurten zelf bepalen wat nodig is. Geen blauwdrukken van bovenaf, maar aansluiten bij de lokale behoefte, energie en context.
2. Stimuleer een steunend netwerk Verschuif de focus van individueel en interventiegericht werken aan leefstijl, naar het creëren van een steunend netwerk waarin mensen elkaar motiveren en ondersteunen.
3. Vertrouw op mensen in de wijk Lokale aanjagers en het wijknetwerk zetten zich in voor een gezondere wijk. Geef ze vertrouwen en steun om deze beweging te laten groeien, ook als dat soms botst met de behoefte aan controle en sturing.
4. Zet intrinsiek gemotiveerde mensen centraal Het succes van de wijkaanpak hangt af van de intentie van de betrokkenen. De motivatie, vaardigheden en houding van degenen die de wijkaanpak opstarten en uitvoeren zijn cruciaal voor het succes. Dat is niet zomaar in een functie te beleggen.
5. Investeer blijvend in de basis Zie de wijkaanpak niet als los project, maar als een structurele bijdrage aan de lokale preventieinfrastructuur. Investeer in mensen, ontmoetingsplekken, netwerken en coördinatie.
6. Maak leefstijl onderdeel van de integrale wijkaanpak Leefstijl staat niet op zichzelf. Maak het onderdeel van een brede, integrale aanpak in de wijk. Werk vanuit een gezamenlijk doel aan gezonde en zorgzame gemeenschappen.
7. Bouw voort op bestaande netwerken Blijf investeren in de wijken en netwerken die er al zijn. Maak gebruik van wat er al aanwezig is in de wijk.
8. Praat minder, doe meer Blijf niet te lang hangen in praten, maar probeer samen dingen uit om te leren hoe het écht werkt. Alleen dan merkt de inwoner er iets van.
9. Organiseer samen leren en delen Faciliteer samen leren en begin niet steeds opnieuw. Bouw een netwerk waarin ervaringen, successen en lessen worden gedeeld.
10. Onderzoek waarderend en breed Traditionele onderzoeksmethodes schieten soms tekort bij wijkgericht werken aan gezondheid. Kijk verder dan alleen cijfers. Maak verandering in de wijk zichtbaar met verhalen, procesevaluaties of methoden om sociale impact in beeld te brengen.

Meer weten?
• Download hier de volledige publicatie Gezond leven in wijken en dorpen
• Download hier de essay van Pieter Hilhorst Sociaal Vitaal
• Bekijk de presentaties van de sprekers hier

Of neem gerust contact op met Arjo Mans, Lidewij Kuiper of Loïs Lutterman

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.