Van autonoom instituut naar een knooppunt in het regionale zorg- en gezondheidsnetwerk
De grootste strategische fout die een ziekenhuisbestuurder vandaag kan maken? Doen alsof alles kan blijven zoals het was. De zorgvraag groeit. De complexiteit neemt toe. Personeelstekorten worden structureel. De financiële druk stijgt. Tegelijkertijd vragen duurzaamheidsverordeningen, digitalisering en de verschuiving van zorg naar gezondheid om een fundamenteel ander systeem. En toch houden veel ziekenhuizen vast aan een medisch profiel dat historisch is gegroeid – niet strategisch gekozen. Dat is niet langer houdbaar. Het ziekenhuis van de toekomst zet niet in op het behouden van een medisch profiel gebaseerd op historische belangen, maar kiest bewust voor regionale herschikking van zorg in nauwe regionale samenwerking.

De pijn zit niet alleen in externe druk. De pijn zit in de spanning tussen ambitie en realiteit. En we herkennen het dagelijks:

• SEH’s die onder druk staan door beperkte beschikbaarheid van personeel
• OK-capaciteit die niet volledig benut kan worden
• Toenemende wachttijden in specifieke specialismen
• Investeringen in vastgoed die onderbenut dreigen te raken
• Specialismen die moeite hebben hun 24/7-beschikbaarheid rond te krijgen

Tegelijkertijd blijven we het volledige palet aanbieden — omdat het historisch zo gegroeid is, omdat het zo voelt als “ons ziekenhuis”, of omdat het gesprek over profilering intern én extern gevoelig ligt. Maar niets doen betekent langzaam uithollen: kwaliteit onder druk, medewerkers overbelast, financiële ruimte beperkter, regionale legitimiteit fragieler. De echte pijn is niet het maken van keuzes. De echte pijn is het uitstellen ervan.

1. Erken dat niet alles overal kan, en maak expliciete keuzes in het medisch profiel van het ziekenhuis — ook als dat intern pijn doet
De door ons hierboven geschetste toekomst gebeurt namelijk al nu. En de effecten zijn voelbaar:

• Acute zorg vraagt disproportioneel veel capaciteit ten opzichte van volume
• Planbare electieve zorg wordt steeds competitiever georganiseerd
• Chronische zorg verschuift richting eerstelijn en VVT
• Hoogcomplexe zorg wordt regionaal geconcentreerd

Kijkend naar de verdeling van de ziekenhuiszorg is landelijk gezien ongeveer 40 procent chronisch, 30 procent electief, 15 procent acuut en 15 procent hoogcomplex. Laten we de verschillende zorgclusters eens langslopen:

Hoogcomplexe zorg
Landelijk zien we de meeste discussie over de organisatie van hoogcomplexe zorg waarvoor ziekenhuizen steeds meer samenwerken met partners in de regio. Of anders gezegd, deze zorg wordt in toenemende mate geconcentreerd in topklinische of academische ziekenhuizen. Echter het gaat maar om 15 procent van de totale zorg in de ziekenhuizen. De acute hoogcomplexe zorg is al geconcentreerd. Hieronder vallen aandoeningen zoals een hartinfarct, CVA en multitrauma, die ongeveer 5 tot 10 procent van de acute zorg omvatten.

De concentratie van de overige hoogcomplexe zorg vanwege de volumenormen is volop gaande en omvat grotendeels chirurgische ingrepen, zoals academische of gespecialiseerde oncologische ingrepen en vaatchirurgie. Deze ontwikkeling is nodig om de kwaliteit van de zorg te garanderen door de noodzakelijke ervaring en expertise per aandoening zoveel mogelijk te clusteren. De keerzijde is dat concentratie van hoogcomplexe zorg impact heeft op de invulling van de opleiding en het dagelijks werk van specialisten en verpleegkundigen in het ziekenhuis waar deze zorg verdwijnt. Hierbij is een integrale impactanalyse van de concentratie- en spreidingsbewegingen op diverse dossiers (zoals oncologie, vaat-, basiszorg en acute zorg) nodig om de impact op de ziekenhuizen inzichtelijk te maken. Echter deze analyses ontbreken vaak omdat inzicht in kostprijzen en externe data doorgaans ontbreekt.

Electieve zorg
Op het gebied van de electieve zorg is de toenemende concurrentie in de medisch specialistische zorg een belangrijke ontwikkeling, met name gedreven door de toename van het aantal zelfstandige klinieken van 184 klinieken in 2010 naar maar liefst 420 in 2026. De opmars van deze zbc’s betekent voor reguliere ziekenhuizen in sommige regio’s het verlies van planbare electieve zorg, doordat de zbc’s kortere wachttijden hebben. Verlies van deze productie heeft gevolgen voor de infrastructuur en het investeringsvermogen van het ziekenhuis. Daarnaast heeft de afnemende productie op de lange termijn ook het risico van verminderde expertise doordat de vakgroepen kleiner worden.

Acute zorg
Met een kleinere omvang van de vakgroepen zouden ziekenhuizen ook het dienstrooster op de spoedeisende hulp niet meer rond krijgen, wordt gezien als risico. En dat terwijl de SEH juist een belangrijk portaal is voor de toestroom van nieuwe patiënten, en daarmee de productie van het ziekenhuis. In veel gevallen komt de helft van de klinische opnames binnen via de SEH en wordt daarmee het electieve programma van het ziekenhuis grotendeels gevuld. Dit onderstreept het belang van de acute zorg en het instandhouden van een volwaardige acute as.

Chronische zorg
Tenslotte de chronische zorg. Het aantal mensen met een chronische aandoening zoals COPD, astma of diabetes stijgt vanwege de vergrijzing fors. Gemiddeld genomen is chronische zorg het grootste en snelst groeiende deel van de medisch specialistische zorg. Niet goed geleverde chronische zorg leidt bovendien vaak tot onnodige acute zorg. De klassieke grenzen tussen de huidige eerste en tweede lijn vervagen verder en via transmurale zorgpaden en thuismonitoring worden patiënten geholpen om thuis hun gezondheid te volgen, sneller contact te hebben met hun zorgverlener en meer regie te ervaren over hun behandeling. Dit vraagt om een verandering in het huidige business model van het ziekenhuis.

Kortom meerdere drijvende krachten spelen tegelijkertijd met potentieel een significante impact op het profiel en positionering van het ziekenhuis:

• Het verdwijnen van hoogcomplexe zorg als gevolg van concentratie
• Het verlies van marktaandeel in de planbare zorg aan zbc’s
• Afnemend volume om dienstroosters op de SEH rond te krijgen
• Veranderend business model in de chronische zorg

Zonder duidelijke keuzes vanuit het ziekenhuis, wordt het toch al zo versnipperde zorglandschap nog meer versnipperd waardoor schaarse mensen en middelen nog inefficiënter worden ingezet. Wat is ervoor nodig om het tij te keren? Een helder medisch profiel.

Een helder medisch profiel, herkenbaar en geclusterd rondom doelgroepen. Een goed medisch profiel verbindt verschillende thema’s met elkaar met meerdere vakgroepen en geeft het ziekenhuis bovendien een duidelijk profiel voor patiënten en (toekomstige) samenwerkingspartners. Wie vasthoudt aan het oude profiel, beschermt het verleden. Wie kiest, bouwt aan legitimiteit in de regio. En het is geen vrijblijvende gedachte meer. Volgens de NVZ heeft in 2030 iedere zorgaanbieder samen met zijn partners in de regio een helder zorgprofiel ontwikkeld dat past in de onderlinge afstemming van het zorgbrede aanbod.

Ook zorgverzekeraars spreken zich nadrukkelijker uit over profilering en regionale positionering. Zilveren Kruis wil dat ziekenhuizen voor de zorginkoop 2027 verplicht een profiel kiezen dat past bij hun regionale rol. De verplichte profielkeuze is nodig om de toegankelijkheid van zorg te garanderen. In een krimpende arbeidsmarkt moeten we slim omgaan met mensen en middelen. Als ziekenhuizen in regio’s een profiel kiezen, kunnen ze hun personeel efficiënter inzetten.

2. Vorm een knooppunt in een regionaal zorg- en gezondheidsnetwerk, waarin macht, middelen en verantwoordelijkheid worden gedeeld
Het ziekenhuis van de toekomst is geen zelfstandig bastion meer. Het is een knooppunt in een regionaal zorg- en gezondheidsnetwerk. Dat betekent ook een fundamentele keuze in het medisch profiel, passend bij de (toekomstige) zorgvraag in de regio en het huidige zorgaanbod, en tevens afgestemd met stakeholders zoals collega-ziekenhuizen, huisartsen, VVT-organisaties en gemeente en inwoners.

Essentieel hierbij is dat samenwerking boven individuele voorkeuren gaat. En besluiten worden genomen op basis van feiten, volumes, arbeidsmarktcijfers en landelijke normen. Keuzes zijn bindend — besluit betekent daarmee ook uitvoering. Het uitwerken van nieuw zorgprofiel vindt plaats in co-creatie met zorgpartners zonder te vervallen in vrijblijvend polderen.

Deze opgave vraagt niet om kleine optimalisaties, maar om een fundamentele keuze in het zorgportfolio en in hoe ziekenhuizen werken, sturen en samenwerken. Er is niet alleen sprake van optimalisatie, maar van een noodzakelijke verandering in structuur en strategie. Hieronder staan enkele belangrijke onderdelen van een profielkeuze.

• Volwaardige acute as staat centraal inclusief SEH (geïntegreerd met de HAP) voor voldoende beschikbaarheid en bereikbaarheid van acute zorg voor inwoners in regio. Door integrale samenwerking met de huisarts, HAP of wijkverpleging kan veel (onnodige) spoedzorg voorkomen worden.
• Voor alle ziekenhuizen geldt dat electieve zorg een onmisbaar onderdeel is van de bedrijfsvoering. Efficiënt georganiseerde planbare electieve zorg vraagt schaal, focus en efficiënt georganiseerde zorg in ‘zorgstraatjes’. Dit vraagt een andere mindset en ondernemerschap.
• Chronische zorg organiseren in samenwerking met de eerste lijn en thuismonitoring. Voor de chronische zorg geldt dat er in 2030 resultaten van experimenten en pilots met (elementen van) populatiebekostiging en waardegedreven bekostiging beschikbaar zijn.
• De concentratie van hoog complex- laag volume zorg moet hand in hand gaan met spreiding van zorg, waarvoor regionale afspraken tussen de ziekenhuizen nodig zijn.

De transformatie naar aan ander zorgportfolio vraagt investeringen in nieuwe organisatievormen, digitalisering en preventie. Daarom moeten ziekenhuizen gedurende de overgangsperiode continue sturen op de financiële impact en investeringsruimte, zodat continuïteit van zorg niet in het gedrang komt. Regionale herschikking is daarmee geen project met een einddatum. Het is een herdefiniëring van het bestaansrecht van een ziekenhuis. Dit betekent ook dat niet langer elke strategische beslissing binnen de eigen muren van het ziekenhuis genomen kan worden. Samenwerking verschuift van convenant naar gedeeld eigenaarschap. Van regionale overlegtafels naar gezamenlijke investeringen. En van “wij-zij’ naar “ons netwerk”.

3. Voorbeelden uit de praktijk
Op meerdere plekken zien we dat ziekenhuizen inmiddels bewuste keuzes maken in hun profiel: van het concentreren van complexe zorg, het reorganiseren van acute functies in de vorm van spoedpleinen of het anders organiseren van planbare zorg in focusklinieken. Ziekenhuizen die deze stap zetten, ervaren aanvankelijk spanning – maar winnen op lange termijn duidelijkheid, focus en bestuurlijke geloofwaardigheid. Kiezen is dan ook geen verzwakking. Het is positionering. Echt kiezen vraagt bestuurlijke moed. Om zorg te concentreren of juist te spreiden. Om zorg te verplaatsen of afdelingen te sluiten, om vervolgens nieuwe kansen te kunnen benutten. Om nieuwe samenwerkingsvormen aan te gaan. Om regionale afspraken boven interne belangen te plaatsen. Om investeringen anders te alloceren. En invloed te delen. Dat doet soms intern pijn, maar geen keuzes maken doet extern schade. Het roept ook lastige vragen op zoals:

• Wat betekent regionale profilering voor opleidingsstatussen?
• Hoe verhoudt regionale concentratie zich tot ‘concurrentie’?
• Wat doen we met vastgoed dat niet meer past bij het gekozen profiel?
• Hoe waarborgen we continuïteit voor medewerkers?

De toekomst vraagt niet nog meer van hetzelfde. Het ziekenhuis van de toekomst kiest. Want wie niet kiest, wordt gekozen. Meer weten? Neem contact op met Arno Leeijen via arno.leeijen@bebright.eu. 

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.