05/10/16
Zorginstellingen zijn complexe organisaties die streven naar waardering van cliënten/patiënten, doelmatigheid en kwaliteit van zorg. Dit doen zij in een omgeving waarin de kosten continue onder druk staan en zij moeten voldoen aan de eisen van de overheid en zorgverzekeraars. De ‘lean’ filosofie is daarbij zeer bruikbaar voor zorginstellingen. Dit komt door haar vier pijlers: het creëren van waarde voor de cliënt/patiënt, het terugdringen van ‘verspilling’, een continue drive om te verbeteren en de overtuiging dat mensen het verschil maken.
BeBright en Lean
Zorginstellingen staan voor de lastige uitdaging voor het creëren van waarde voor de cliënt/patiënt en tegelijkertijd het verbeteren van doelmatigheid. Deze verantwoordelijkheid betreft naast de eigen organisatie ook de directe omgeving en de samenleving. Een opdracht die mede door de inzet van nieuwe technologie kan slagen, maar in de praktijk vooral door het herontwerpen van zorgprocessen wordt bereikt.
De BeBright Lean aanpak is een ‘patient centered’ aanpak die in co-creatie met cliënten of patiënten, medewerkers en alle andere belanghebbenden de zorgprocessen inricht. Samen dragen zij bij aan de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg.
Starten met ‘lean’
De aanleiding voor een ‘lean’ traject kan heel verschillend zijn. Denk aan een nieuwe visie en strategie, nieuwbouw, verhuizing of juist inkrimping van ruimte. Ook lage tevredenheidsscores, lange wachttijden, lage bezettingsgraad, lage productiviteit, hoge werkdruk, uitbreiding van capaciteit of lange doorlooptijden van processen kunnen een rol spelen om te besluiten om een ‘lean’ traject in te zetten. Vaak betreft het een combinatie van bovenstaande aanleidingen.
Vier pijlers van Lean
De BeBright Lean aanpak is gebaseerd op vier pijlers:
- Het creëren van waarde voor de patiënt of cliënt
- Het terugdringen van ‘verspilling’
- Een continue drive om te verbeteren
- De overtuiging dat mensen het verschil maken
Het ontwikkelen van het gewenste proces start met het definiëren van de waarde van het proces voor de cliënt of patiënt. Met deze waarden als uitgangspunt worden alle processtappen verder uitgewerkt. Medewerkers worden hierbij actief betrokken en leren continue verbeteringen aan te brengen in hun werkzaamheden. Wij toetsen alle processtappen op het toevoegen van waarde en op het voorkomen van verspilling van tijd, geld of middelen. Keuzes en gewenste effecten onderbouwen wij waar mogelijk met data en op basis van gevalideerde analyses.
Actief en zichtbaar leiderschap is vereist om de nieuwe zorgprocessen te ontwikkelen en succesvol te implementeren. Daarom besteden wij vooraf met de directie en het management aandacht aan de intenties ten aanzien van de (her)inrichting en de scope van het veranderingsproces. Een essentieel onderdeel hiervan is het vaststellen van de verantwoordelijkheden, taken en rollen van de betrokken managers en leidinggevenden. Dit leidt tot heldere doelstellingen en eenduidige communicatie naar de organisatie.
Nieuwe zorgprocessen kunnen een aanpassing van de organisatiestructuur of het bestaande besturingsmodel vragen. Ook kan een nieuwe manier van samenwerken nodig zijn. Ook deze aspecten zijn daarom onderdeel van de BeBright Lean aanpak. Dit doen we in nauwe samenspraak met de betrokken teams en leidinggevenden.
Heeft u behoefte aan meer informatie?
BeBright heeft veel ervaring met organisatieverandering en ‘lean’ binnen maar ook buiten de zorg. Voor meer informatie kunt u terecht bij Irene Mommers (irene.mommers@bebright.eu).
05/10/16
Bij innovatie denken de meeste organisaties aan het vernieuwen van hun producten of diensten (het wat), of aan het vernieuwen van processen (het hoe). Organisaties die er van dromen om de ‘Uber’ van de thuiszorg te worden, bijvoorbeeld, of gemeenten die dankzij lean de meest efficiënte gemeente van Nederland willen worden, zonder ‘waste’ en met veel kwaliteit. Vaak wordt hierbij een belangrijk element waar veel kansen liggen voor innovatie over het hoofd gezien. Dat is de bekostigingssystematiek. Veel innovaties in het publieke domein worden op dit moment mogelijk gemaakt door, naast de producten en processen, ook de financiering te innoveren.
‘Perverse prikkels’
De perverse prikkels in de bekostiging zorgen vaak voor een verhoging van productie (en kosten) of het verschuiven van de moeilijke cliënten. In het spel van onderhandelen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wordt al jaren gezocht naar manieren om deze prikkels om te buigen of te dempen. De overheid en zorgverzekeraars zoeken naar andere manieren om hun maatschappelijke vraagstukken te financieren en zo meer rendement uit hun publieke euro te halen. Opdrachtnemers zijn al jarenlang bezig om het maximale rendement voor hun organisatie te halen binnen de grenzen van de bekostigingsregels. De recente publiciteit over declaraties binnen de DBC structuur is daar een goed voorbeeld van.
P maal Q werkt niet meer
De meest gebruikte vorm van inkopen van zorg is de bekende prijs (P) maal hoeveelheid (Q). Je spreekt een prijs per product af en hoeveel je van dat product wil afnemen per jaar. Daaromheen worden vaak extra eisen over toezicht en kwaliteit afgesproken en kan een aanbieder een plus op zijn tarief krijgen als hij aan die eisen voldoet. In de basis is het een simpel model. In de onderhandeling gaat het dan ook over prijs en volume. In het geval van bezuinigingen wordt meestal de kaasschaaf methode toegepast: iets minder producten, of dezelfde producten voor een iets lagere prijs.
Voor complexe diensten als chronische zorg, of complexe vraagstukken als de bestrijding van armoede, is deze manier van financiering niet meer toereikend. Inmiddels zijn er experimenten aan de gang om door nieuwe manieren van financiering, de kwaliteit te verbeteren en de kosten in de hand te houden. Ik noem hieronder twee voorbeelden.
Shared Savings
Deze manier van inkopen biedt ruimte om een gezamenlijk besparingsdoel op te nemen in de contractering en de besparingswinst te delen tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Dat kan bijvoorbeeld tussen een ziekenhuis en een zorgverzekeraar waarbij substitutie van tweedelijns naar eerstelijnszorg wordt gestimuleerd en de besparingen hierop deels terugvloeien naar het ziekenhuis. Het ziekenhuis kan deze opbrengsten weer inzetten om de kwaliteit van zorg te verbeteren. Het gaat vaak om meerjarige afspraken die ruimte en rust bieden in het systeem. Die is nodig om besparingen te realiseren en om de effecten van het beleid te zien.
Het Martiniziekenhuis en Menzis hebben een dergelijke samenwerking recent vastgelegd. Meer informatie vind je hier.
Social Impact Bond
Met deze manier van financieren wordt via een ‘aandeel’ of een bond, private financiering gekoppeld aan het oplossen van een maatschappelijke vraag. De private financier, bijvoorbeeld een bank, leent geld aan een uitvoerder die een maatschappelijke vraag, bijvoorbeeld jeugdwerkloosheid, oplost. De financier krijgt zijn geld, met rente terug van de overheid, wanneer de uitvoerder de doelen behaald. De overheid betaalt de financier door de besparing die zij haalt omdat de uitvoerder beter presteert dan het traditionele systeem.
De financier neemt genoegen met een lager rendement. De overheid heeft een lager risico en zicht op de besparing. De uitvoerder wordt in staat gesteld om op een innovatieve manier te kunnen werken.
De Buzinezzclub in Rotterdam werkt volgens dit principe. Deze organisatie helpt werkloze jongeren aan een baan of begeleidt ze naar ondernemerschap. Ze zijn sneller uit de bijstandsuitkering dan een regulier re-integratietraject. De organisatie wordt gefinancierd door de ABN-AMRO bank via een Social Impact Bond. Als de resultaten bereikt worden, betaalt de gemeente de investeerder terug op basis van besparingen op de uitkeringslasten. Voor meer informatie klik hier. Joost Kadijk is als vrijwillige coach aan dit project verbonden.
Naast deze voorbeelden zijn er nog veel meer voorbeelden van innovatieve financiering die resultaat aan bekostiging koppelen. Denk aan:
- Health impact bond
- Triple Aim
- Populatiegebonden bekostiging
- Clientgebonden budget
- Clientvolgend budget
- zorgarrangementen
Al deze vormen van financiering koppelen resultaat (outcome) aan bekostiging en gaan op die manier verder dan de gebruikelijke outputbekostiging.
Niet makkelijker, wel beter
Een waarschuwing is wel op zijn plaats wanneer opdrachtgevers willen experimenteren met andere vormen van bekostiging. Het is een stuk ingewikkelder dan een P maal Q afspraak. Dat komt onder andere omdat je goed moet nadenken over het te behalen resultaat, hoe je dit resultaat definieert en hoe je dit meet en vastlegt. Hierdoor is het van belang dat aan de voorkant meer bedacht, ontworpen en uiteindelijk vastgelegd moet worden in heldere afspraken. De investering zit dus aan de voorkant. Het advies is dan ook om met een afgebakende vraag/probleem te experimenteren met nieuwe vormen van bekostiging.
Wilt u meer weten over innovatie in de bekostiging? Voor meer informatie kunt u terecht bij Joost Kadijk (joost.kadijk@bebright.eu).
06/09/16
Staatssecretaris Van Rijn (VWS) werkt sinds zijn aantreden in 2012 aan de verbetering van de verpleeghuizen. De bundel “Verpleeghuiszorg 2025” is onderdeel van het door hem opgestarte programma Waardigheid en Trots. Tijdens de opening van het verpleeghuis De Leyhoeve op 29 augustus jongstleden werd het boek door de auteurs aan de staatssecretaris overhandigd.
Co-auteurs Philip Idenburg en Michel van Schaik schrijven in de uitgave over hun visie op de toekomst van de verpleeghuiszorg genaamd “Diagnose 2030”. Een visie die ingaat op een toekomst waarin alle ouderen, ondanks hun kwetsbaarheden een plek hebben midden in de maatschappij. Idenburg en Van Schaik geven in Diagnose 2030 een inkijk in de rol en mogelijkheden van humanized technology, waarbij ouderen zolang mogelijk zelfstandig kunnen blijven wonen met behulp van diverse technologische toepassingen.
Wat als…
Wat als je tot de laatste dag de dingen kan beleven die het leven de moeite waard maken? Wat als je de regie over je leven in eigen handen houdt? Wat als je in je eigen omgeving en buurt kan blijven wonen? Zelfs wanneer je een intensieve zorgvraag hebt en afhankelijk wordt van complexe zorg. Wat als het ouder worden zin aan het leven geeft en iets is om naar uit te kijken? Tot de laatste dag staan de wensen en behoeften van ouderen centraal, en is de zorg afgestemd op het vergroten van de kwaliteit van het leven. Dit verhaal gaat over een toekomst waarin alle ouderen, ondanks hun kwetsbaarheid, een plek hebben midden in de maatschappij.
Lees verder in de bundel >
Wat zeggen Nederlanders op straat zelf over hun woonwensen als ze afhankelijk van andere worden?
In onderstaande video beantwoorden Nederlanders de vraag; “Als je oud en volledig afhankelijke bent van zorgverleners, hoe zou je dan willen wonen?”
21/07/16
Bekijk model op volledige grootte
Need for change
De Nederlandse gezondheidszorg heeft het laatste decennium een aanzienlijke verandering doorgemaakt en dit zal de komende jaren verder doorzetten. We zien verschillende veranderingen in zorgvraag en -aanbod, technologische ontwikkelingen en aanpassingen in beleid en sturing. Ondanks verwoede én succesvolle pogingen om deze groei te remmen, blijven de collectieve uitgaven groeien, onder andere als gevolg van de vergrijzing en het daaraan gerelateerde groeiend aantal kwetsbare ouderen (1) en chronisch patiënten. Dit laat ons beseffen dat we niet op dezelfde manier door kunnen gaan en een transformatie van het zorgsysteem onvermijdelijk is. Een transformatie die door innovaties de Nederlandse gezondheidszorg doelmatiger en effectiever maakt en beter laat aansluiten bij de (veranderende) behoeften van cliënten en patiënten.
Ontwikkelingen binnen de Nederlandse gezondheidszorg vragen om een nieuwe inrichting. We onderscheiden de ontwikkelingen in aan de ene kant de zogenaamde needs for change en aan de andere kant de enablers for change. De need for change geeft veranderingen weer in de vraagkant naar zorg. De veranderende vraag maakt dat ons zorgstelsel qua betaalbaarheid en daarmee toegankelijkheid onder druk staat. Wat zijn de behoeftes van mensen? Waardoor worden deze behoeftes door beïnvloed? Welke gevolgen hebben deze nieuwe behoeftes (op de oriëntatie) binnen de gezondheidszorg?
Enablers for change
Aan de andere kant is er de ontwikkeling van nieuwe (technologische) mogelijkheden: de zogenaamde enablers for change. Zij creëren de mogelijkheid om in te spelen op de veranderingen binnen de vraagkant en kunnen bijdragen aan het vergroten van de doelmatigheid en kwaliteit van de zorg. De noodzaak tot verandering in zowel de vraagkant als het toenemend aantal technologische mogelijkheden vragen om innovatie en transformatie van de gezondheidszorg zoals we dat nu kennen. Als we kijken naar de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg zal deze door de nieuwe technologische mogelijkheden in de komende 15 tot 20 jaar steeds meer Persoonlijk, Preventief, Participatief en Predictief moeten en zullen worden.
Solutions for change
Binnen deze nieuwe inrichting, waarbij niet alleen het zorgstelsel ook het zorgproces zelf aan verandering onderhevig zal zijn, staan de 4P’s dan ook centraal. Dit betekent dat de zorg moet aansluiten op de specifieke behoeftes van een patiënt (zorg op maat) en er naast genezing, waar nu de nadruk in de curatieve zorg primair ligt, er op basis van de groeiende kennis en inzichten in de relatie meer aandacht moet en gaat komen op het voorkomen van ziektes en aandoeningen. Ook door een actieve deelname van zowel de informele- als de formele zorg en een steeds grotere mogelijkheid om aandoeningen en zorggebruik te kunnen voorspellen is de transformatie naar een gezondheidsmanagementsysteem niet meer ondenkbaar. In dit nieuwe systeem zal de focus op de behandeling en het genezen van aandoeningen verschoven zijn naar het werkelijk centraal stellen van de behoefte van de patiënt, én gedrag, gezondheid en daarmee preventie. Voor vele een droom voor de toekomst. Maar, mede door de druk op ons zorgstelsel en de inmiddels beschikbare technologie, een transformatie waar we als zorgstelsel de komende jaren hard aan moeten werken.
(1) De meeste ouderen voelen zich nog lang gezond en gelukkig. Een kleinere groep is meestal op hoge leeftijd afhankelijk geworden van zorg en ondersteuning. In de overgang tussen deze twee groepen bevinden zich de kwetsbare ouderen. Zij lijken op het eerste gezicht nog redelijk gezond, maar kleine lichamelijke en psychosociale problemen stapelen zich op, waardoor meestal te laat hulp gevraagd of geboden wordt als er ernstige problemen met de gezondheid ontstaan. In een aantal gevallen was achteraf gezien een opname in een verzorgings- of verpleeghuis misschien niet nodig geweest, als hun kwetsbaarheid eerder gesignaleerd was en met kleine ingrepen hun kwaliteit van leven behouden had kunnen worden. (SCP, Kwetsbare ouderen, 2011)
14/07/16
“De scenario’s zijn opgebouwd rond 21 kerntrends in het sociaal domein. Hiermee is in kaart gebracht wat de belangrijkste ontwikkelingen zijn en wat de grootste onzekerheden vormen.”
De keuzes die we vandaag maken, bepalen waar we over vijftien jaar staan. Dit besef is voor grote, internationaal opererende bedrijven reden om zich continu te verdiepen in de veranderingen die zich voltrekken in onze samenleving. We maken beleid vaak op gebeurtenissen uit het verleden of heden, met scenarioplanning maak je beleid gericht op de toekomstige ontwikkelingen. Tijdens het ontwikkelen van scenario’s voor het sociaal domein – een project van het programma Gemeenten van de Toekomst van Binnenlandse Zaken en VNG, inhoudelijk gefaciliteerd door BeBright – hebben Shell, Philips en het ministerie van Defensie aan meer dan honderddertig deelnemers van gemeenten en maatschappelijke organisaties hun aanpak en beeld gedeeld: hoe kijken zij naar de toekomst van onze samenleving? Met deze deelnemers en de twee pilotgemeenten Bergen op Zoom en Delft is vervolgens de toekomstverkenning sociaal domein gedaan en zijn er drie concrete scenario’s ontwikkeld. Wat leren deze scenario’s ons over de toekomst van de gemeenten in Nederland?
“Terugkerend thema is het omgaan met verantwoordelijkheid. Als gemeente verantwoordelijkheid dragen, betekent niet dat je alles zelf moet organiseren.”
Het artikel is geschreven door Nanne de Jong, kwartiermaker Versterkt Partnerschap bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, en Berend Buys Ballot, senior adviseur BeBright.
Download het volledige artikel
27/06/16
Een toekomstbestendig sociaal domein ontstaat niet vanzelf. Dit vraagt om een zelfbewuste rolneming van gemeenten en partners. In zes stappen brengt BeBright de vitaliteit van gemeente, stad of regio in kaart met behulp van feiten, cijfers en beelden. Deze vertalen wij aan de hand van trends en ontwikkelingen in een toekomstbestendige agenda van en voor de stad. De kracht van de aanpak is de samenwerking met inwoners, ondernemers en maatschappelijke instellingen. Gedurende de stappen groeit de groep van betrokkenen en ontstaat gedeeld eigenaarschap.
Zes stappen naar de toekomst
- Benchmark Vitaliteit
Van (big) data naar concreet inzicht. Op basis van de BeBright sleutelindicatoren uit bestaande landelijke & lokale bronnen een benchmark analyse met vergelijkbare gemeenten.
- Vitaliteit in de wijk
Analyse van de kracht & kwetsbaarheid van stadsdeel, wijk of buurt. De profielschets maakt huidige en toekomstige sterktes en zwaktes op wijkniveau in uw gemeente inzichtelijk.
- Trends & ontwikkelingen
Op basis van 21 trends & ontwikkelingen uit Gemeenten van de Toekomst op zoek naar de kenmerkende en bepalende ontwikkelingen in uw gemeente.
- Vitaliteitsthema’s
De kracht en kwetsbaarheid uit de benchmark en wijkprofielen worden gecombineerd met de kansen en uitdagingen uit de trendanalyse. Hierdoor worden de maatschappelijke kansen & uitdagingen voor uw gemeente inzichtelijk.
- In gesprek met stakeholders
Niet alleen met de ‘usual suspects’, maar met een brede vertegenwoordiging van de gemeente in gesprek over oplossingsrichtingen. Met stakeholders vanuit de leefwereld in gesprek over opgroeien, carrière maken, zorgen, oud worden of ondernemen.
- Resultatenrotonde
De opgedane inzichten in de stappen van de roadmap bieden een basis voor toekomstbestendig beleid. Dit zijn vijf concrete toepassingen die we samen met gemeenten hebben gerealiseerd: kanteling van domein naar wijk, check op beleidsprogramma, toekomstagenda voor gemeente, democratische legitimiteit en samenwerking & allianties.
Benieuwd naar onze ervaringen?
Wij vertellen graag meer over hoe wij verschillende gemeenten, provincies en ministeries begeleiden bij deze transformatie. We maken kracht en kwetsbaarheid zichtbaar en analyseren de vitaliteit van de regio. Deze combineren we met trends en ontwikkelingen, onderzocht in Gemeente van de Toekomst. Op basis daarvan creëren we een beleid- en innovatie agenda voor de toekomst. We begeleiden start-ups, projectleiders en programmeurs bij de realisatie van de agenda.
Wij doen dit nooit alleen met de gemeente. In samenwerking met inwoners, maatschappelijke partijen en bedrijfsleven creëren we coalities die eigenaarschap tonen voor de gemeenschappelijke agenda. Hoe wij dit aanpakken hebben we weergeven in de roadmap. Een op maat gemaakt stappenplan dat gemeenten en partners helpt grip te krijgen op die onvoorspelbare toekomst.
Elk van de stappen uit de roadmap is gebaseerd op concrete projecten. We delen de opbrengst graag met u! Meer weten? Neem contact op met Philip J. Idenburg (philip.idenburg@bebright.eu).
Download: Roadmap voor Gemeenten
[email-download download_id=”6820″ contact_form_id=”5146″]
