Ellis Boerkamp Archieven - BeBright Consultancy

Het ziekenhuis van de toekomst kiest, ook als dat pijn doet

24/03/26

Van autonoom instituut naar een knooppunt in het regionale zorg- en gezondheidsnetwerk
De grootste strategische fout die een ziekenhuisbestuurder vandaag kan maken? Doen alsof alles kan blijven zoals het was. De zorgvraag groeit. De complexiteit neemt toe. Personeelstekorten worden structureel. De financiële druk stijgt. Tegelijkertijd vragen duurzaamheidsverordeningen, digitalisering en de verschuiving van zorg naar gezondheid om een fundamenteel ander systeem. En toch houden veel ziekenhuizen vast aan een medisch profiel dat historisch is gegroeid – niet strategisch gekozen. Dat is niet langer houdbaar. Het ziekenhuis van de toekomst zet niet in op het behouden van een medisch profiel gebaseerd op historische belangen, maar kiest bewust voor regionale herschikking van zorg in nauwe regionale samenwerking.

De pijn zit niet alleen in externe druk. De pijn zit in de spanning tussen ambitie en realiteit. En we herkennen het dagelijks:

SEH’s die onder druk staan door beperkte beschikbaarheid van personeel
OK-capaciteit die niet volledig benut kan worden
Toenemende wachttijden in specifieke specialismen
Investeringen in vastgoed die onderbenut dreigen te raken
Specialismen die moeite hebben hun 24/7-beschikbaarheid rond te krijgen

Tegelijkertijd blijven we het volledige palet aanbieden — omdat het historisch zo gegroeid is, omdat het zo voelt als “ons ziekenhuis”, of omdat het gesprek over profilering intern én extern gevoelig ligt. Maar niets doen betekent langzaam uithollen: kwaliteit onder druk, medewerkers overbelast, financiële ruimte beperkter, regionale legitimiteit fragieler. De echte pijn is niet het maken van keuzes. De echte pijn is het uitstellen ervan.

1. Erken dat niet alles overal kan, en maak expliciete keuzes in het medisch profiel van het ziekenhuis — ook als dat intern pijn doet
De door ons hierboven geschetste toekomst gebeurt namelijk al nu. En de effecten zijn voelbaar:

Acute zorg vraagt disproportioneel veel capaciteit ten opzichte van volume
Planbare electieve zorg wordt steeds competitiever georganiseerd
Chronische zorg verschuift richting eerstelijn en VVT
Hoogcomplexe zorg wordt regionaal geconcentreerd

Kijkend naar de verdeling van de ziekenhuiszorg is landelijk gezien ongeveer 40 procent chronisch, 30 procent electief, 15 procent acuut en 15 procent hoogcomplex. Laten we de verschillende zorgclusters eens langslopen:

Hoogcomplexe zorg
Landelijk zien we de meeste discussie over de organisatie van hoogcomplexe zorg waarvoor ziekenhuizen steeds meer samenwerken met partners in de regio. Of anders gezegd, deze zorg wordt in toenemende mate geconcentreerd in topklinische of academische ziekenhuizen. Echter het gaat maar om 15 procent van de totale zorg in de ziekenhuizen. De acute hoogcomplexe zorg is al geconcentreerd. Hieronder vallen aandoeningen zoals een hartinfarct, CVA en multitrauma, die ongeveer 5 tot 10 procent van de acute zorg omvatten.

De concentratie van de overige hoogcomplexe zorg vanwege de volumenormen is volop gaande en omvat grotendeels chirurgische ingrepen, zoals academische of gespecialiseerde oncologische ingrepen en vaatchirurgie. Deze ontwikkeling is nodig om de kwaliteit van de zorg te garanderen door de noodzakelijke ervaring en expertise per aandoening zoveel mogelijk te clusteren. De keerzijde is dat concentratie van hoogcomplexe zorg impact heeft op de invulling van de opleiding en het dagelijks werk van specialisten en verpleegkundigen in het ziekenhuis waar deze zorg verdwijnt. Hierbij is een integrale impactanalyse van de concentratie- en spreidingsbewegingen op diverse dossiers (zoals oncologie, vaat-, basiszorg en acute zorg) nodig om de impact op de ziekenhuizen inzichtelijk te maken. Echter deze analyses ontbreken vaak omdat inzicht in kostprijzen en externe data doorgaans ontbreekt.

Electieve zorg
Op het gebied van de electieve zorg is de toenemende concurrentie in de medisch specialistische zorg een belangrijke ontwikkeling, met name gedreven door de toename van het aantal zelfstandige klinieken van 184 klinieken in 2010 naar maar liefst 420 in 2026. De opmars van deze zbc’s betekent voor reguliere ziekenhuizen in sommige regio’s het verlies van planbare electieve zorg, doordat de zbc’s kortere wachttijden hebben. Verlies van deze productie heeft gevolgen voor de infrastructuur en het investeringsvermogen van het ziekenhuis. Daarnaast heeft de afnemende productie op de lange termijn ook het risico van verminderde expertise doordat de vakgroepen kleiner worden.

Acute zorg
Met een kleinere omvang van de vakgroepen zouden ziekenhuizen ook het dienstrooster op de spoedeisende hulp niet meer rond krijgen, wordt gezien als risico. En dat terwijl de SEH juist een belangrijk portaal is voor de toestroom van nieuwe patiënten, en daarmee de productie van het ziekenhuis. In veel gevallen komt de helft van de klinische opnames binnen via de SEH en wordt daarmee het electieve programma van het ziekenhuis grotendeels gevuld. Dit onderstreept het belang van de acute zorg en het instandhouden van een volwaardige acute as.

Chronische zorg
Tenslotte de chronische zorg. Het aantal mensen met een chronische aandoening zoals COPD, astma of diabetes stijgt vanwege de vergrijzing fors. Gemiddeld genomen is chronische zorg het grootste en snelst groeiende deel van de medisch specialistische zorg. Niet goed geleverde chronische zorg leidt bovendien vaak tot onnodige acute zorg. De klassieke grenzen tussen de huidige eerste en tweede lijn vervagen verder en via transmurale zorgpaden en thuismonitoring worden patiënten geholpen om thuis hun gezondheid te volgen, sneller contact te hebben met hun zorgverlener en meer regie te ervaren over hun behandeling. Dit vraagt om een verandering in het huidige business model van het ziekenhuis.

Kortom meerdere drijvende krachten spelen tegelijkertijd met potentieel een significante impact op het profiel en positionering van het ziekenhuis:

Het verdwijnen van hoogcomplexe zorg als gevolg van concentratie
Het verlies van marktaandeel in de planbare zorg aan zbc’s
Afnemend volume om dienstroosters op de SEH rond te krijgen
Veranderend business model in de chronische zorg

Zonder duidelijke keuzes vanuit het ziekenhuis, wordt het toch al zo versnipperde zorglandschap nog meer versnipperd waardoor schaarse mensen en middelen nog inefficiënter worden ingezet. Wat is ervoor nodig om het tij te keren? Een helder medisch profiel.

Een helder medisch profiel, herkenbaar en geclusterd rondom doelgroepen. Een goed medisch profiel verbindt verschillende thema’s met elkaar met meerdere vakgroepen en geeft het ziekenhuis bovendien een duidelijk profiel voor patiënten en (toekomstige) samenwerkingspartners. Wie vasthoudt aan het oude profiel, beschermt het verleden. Wie kiest, bouwt aan legitimiteit in de regio. En het is geen vrijblijvende gedachte meer. Volgens de NVZ heeft in 2030 iedere zorgaanbieder samen met zijn partners in de regio een helder zorgprofiel ontwikkeld dat past in de onderlinge afstemming van het zorgbrede aanbod.

Ook zorgverzekeraars spreken zich nadrukkelijker uit over profilering en regionale positionering. Zilveren Kruis wil dat ziekenhuizen voor de zorginkoop 2027 verplicht een profiel kiezen dat past bij hun regionale rol. De verplichte profielkeuze is nodig om de toegankelijkheid van zorg te garanderen. In een krimpende arbeidsmarkt moeten we slim omgaan met mensen en middelen. Als ziekenhuizen in regio’s een profiel kiezen, kunnen ze hun personeel efficiënter inzetten.

2. Vorm een knooppunt in een regionaal zorg- en gezondheidsnetwerk, waarin macht, middelen en verantwoordelijkheid worden gedeeld
Het ziekenhuis van de toekomst is geen zelfstandig bastion meer. Het is een knooppunt in een regionaal zorg- en gezondheidsnetwerk. Dat betekent ook een fundamentele keuze in het medisch profiel, passend bij de (toekomstige) zorgvraag in de regio en het huidige zorgaanbod, en tevens afgestemd met stakeholders zoals collega-ziekenhuizen, huisartsen, VVT-organisaties en gemeente en inwoners.

Essentieel hierbij is dat samenwerking boven individuele voorkeuren gaat. En besluiten worden genomen op basis van feiten, volumes, arbeidsmarktcijfers en landelijke normen. Keuzes zijn bindend — besluit betekent daarmee ook uitvoering. Het uitwerken van nieuw zorgprofiel vindt plaats in co-creatie met zorgpartners zonder te vervallen in vrijblijvend polderen.

Deze opgave vraagt niet om kleine optimalisaties, maar om een fundamentele keuze in het zorgportfolio en in hoe ziekenhuizen werken, sturen en samenwerken. Er is niet alleen sprake van optimalisatie, maar van een noodzakelijke verandering in structuur en strategie. Hieronder staan enkele belangrijke onderdelen van een profielkeuze.

Volwaardige acute as staat centraal inclusief SEH (geïntegreerd met de HAP) voor voldoende beschikbaarheid en bereikbaarheid van acute zorg voor inwoners in regio. Door integrale samenwerking met de huisarts, HAP of wijkverpleging kan veel (onnodige) spoedzorg voorkomen worden.
Voor alle ziekenhuizen geldt dat electieve zorg een onmisbaar onderdeel is van de bedrijfsvoering. Efficiënt georganiseerde planbare electieve zorg vraagt schaal, focus en efficiënt georganiseerde zorg in ‘zorgstraatjes’. Dit vraagt een andere mindset en ondernemerschap.
Chronische zorg organiseren in samenwerking met de eerste lijn en thuismonitoring. Voor de chronische zorg geldt dat er in 2030 resultaten van experimenten en pilots met (elementen van) populatiebekostiging en waardegedreven bekostiging beschikbaar zijn.
De concentratie van hoog complex- laag volume zorg moet hand in hand gaan met spreiding van zorg, waarvoor regionale afspraken tussen de ziekenhuizen nodig zijn.

De transformatie naar aan ander zorgportfolio vraagt investeringen in nieuwe organisatievormen, digitalisering en preventie. Daarom moeten ziekenhuizen gedurende de overgangsperiode continue sturen op de financiële impact en investeringsruimte, zodat continuïteit van zorg niet in het gedrang komt. Regionale herschikking is daarmee geen project met een einddatum. Het is een herdefiniëring van het bestaansrecht van een ziekenhuis. Dit betekent ook dat niet langer elke strategische beslissing binnen de eigen muren van het ziekenhuis genomen kan worden. Samenwerking verschuift van convenant naar gedeeld eigenaarschap. Van regionale overlegtafels naar gezamenlijke investeringen. En van “wij-zij’ naar “ons netwerk”.

3. Voorbeelden uit de praktijk
Op meerdere plekken zien we dat ziekenhuizen inmiddels bewuste keuzes maken in hun profiel: van het concentreren van complexe zorg, het reorganiseren van acute functies in de vorm van spoedpleinen of het anders organiseren van planbare zorg in focusklinieken. Ziekenhuizen die deze stap zetten, ervaren aanvankelijk spanning – maar winnen op lange termijn duidelijkheid, focus en bestuurlijke geloofwaardigheid. Kiezen is dan ook geen verzwakking. Het is positionering. Echt kiezen vraagt bestuurlijke moed. Om zorg te concentreren of juist te spreiden. Om zorg te verplaatsen of afdelingen te sluiten, om vervolgens nieuwe kansen te kunnen benutten. Om nieuwe samenwerkingsvormen aan te gaan. Om regionale afspraken boven interne belangen te plaatsen. Om investeringen anders te alloceren. En invloed te delen. Dat doet soms intern pijn, maar geen keuzes maken doet extern schade. Het roept ook lastige vragen op zoals:

Wat betekent regionale profilering voor opleidingsstatussen?
Hoe verhoudt regionale concentratie zich tot ‘concurrentie’?
Wat doen we met vastgoed dat niet meer past bij het gekozen profiel?
Hoe waarborgen we continuïteit voor medewerkers?

De toekomst vraagt niet nog meer van hetzelfde. Het ziekenhuis van de toekomst kiest. Want wie niet kiest, wordt gekozen. Meer weten? Neem contact op met Arno Leeijen via arno.leeijen@bebright.eu.

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

Meer weten?

Neem vrijblijvend contact op!

Arno Leeijen

+31(0)6 20252371
arno.leeijen@bebright.eu

Bouwen aan een gedeelde cultuur: hoe doet het HagaZiekenhuis dat?

24/03/26

Na de fusie in 2023 stond het HagaZiekenhuis voor een grote opgave. Twee organisaties met ieder hun eigen geschiedenis, gewoontes en cultuur moesten samen één geheel gaan vormen. Maar hoe ontwikkel je een gedeelde cultuur waarin ruim 6.000 medewerkers zich verbonden voelen, energie krijgen en samen voorbereid zijn op de toekomst? Dat vraagt tijd, aandacht en bewuste keuzes.

Samen transformeren naar één gewenste Haga-cultuur
Na de fusie wilde het HagaZiekenhuis bouwen aan een veilige en versterkende cultuur, waarin medewerkers met plezier werken en aan het einde van de dag met voldoening naar huis gaan. Het ziekenhuis startte samen met BeBright de beweging ‘Waardevol Haga’: een integrale aanpak om te werken aan cultuurverandering. Deze beweging is vormgegeven volgens de vier ontwikkelfases van de Transformatie Twister, waarbij werd gestart met de fase ‘Doorzoeken’ om een nauwkeurig beeld te vormen van de huidige situatie.

Transformatie met oog voor complexiteit
De Transformatie Twister (ontwikkeld door BeBright) is een op praktijkonderzoek gebaseerd model dat richting en houvast biedt aan organisaties die een culturele transformatie willen bewerkstelligen, zonder de complexiteit te versimpelen. Kenmerkend voor deze gefaseerde aanpak is de aandacht voor zowel de bovenstroom (structuren, processen, systemen) als de onderstroom (overtuigingen,emoties,relaties, macht).Juist de onderstroom bepaalt bij cultuurverandering of gewenste beweging daadwerkelijk beklijft.

Fase 1 – Doorzoeken: Inzicht door de cultuurdiagnose
Het Barrett-waardenonderzoek (The Barrett Model, Richard Barrett, 1998) was een van de eerste stappen om de organisatiecultuur in kaart te brengen. Dit kwantitatieve instrument gaf inzicht in de persoonlijke waarden van medewerkers, hun beleving van de huidige cultuur en de cultuur die zij wenselijk achten voor de toekomst. Tegelijkertijd bood het onderzoek een handvat om zonder oordeel met elkaar in gesprek te gaan over cultuur en gedrag.

Ruim 30% van de medewerkers vulden de vragenlijst in. De resultaten lieten zien dat wat medewerkers persoonlijk belangrijk vinden, nog niet altijd wordt ervaren in de dagelijkse praktijk. Ook was er ruimte voor verbetering tussen de beleving van de huidige cultuur en de gewenste cultuur. Het waardenonderzoek maakte ook duidelijk waar de kracht van het HagaZiekenhuis ligt: sterke patiëntgerichtheid, vakmanschap en de bereidheid om elkaar te helpen. Deze kwaliteiten vormen een stevig fundament voor verdere ontwikkeling.

De kwantitatieve resultaten zijn vervolgens verder aangevuld en verdiept met kwalitatieve methoden, zoals meelopen op afdelingen, talrijke HagaCafé’s en dialoogsessies. HagaCafé’s zijn maandelijkse, laagdrempelige bijeenkomsten waarin collega’s onder het genot van een broodje praten over thema’s die gerelateerd zijn aan ‘Waardevol Haga’. In de dialoogsessies reflecteerden medewerkers gezamenlijk op de uitkomsten van het waardenonderzoek en wat deze betekenen voor de dagelijkse praktijk.

“De kracht van de dialoogsessies was dat artsen niet deelnamen in hun witte jas en ook leidinggevenden of facilitair medewerkers spraken niet vanuit hun functie, maar als mens en collega. Juist die mix maakte het mogelijk om voorbij rollen echt met elkaar in gesprek te gaan en elkaars perspectieven beter te begrijpen.” – Pleuni Vullers (projectleider BeBright)

Door de uitkomsten van het waardenonderzoek en de talrijke gespreksmomenten ontstond een eerlijk en breed gedragen beeld van waar energie ontstaat en waar die juist weglekt.

Fase 2 – Doorzien: Het fundament voor verandering
Voortbouwend op de inzichten uit de eerste fase, is in fase 2, samen met een programmagroep en medewerkers en leidinggevenden, gewerkt aan het formuleren van een gedeelde missie, kernwaarden en ambitie. Deze geven richting aan de gewenste Haga-cultuur en vormen het fundament voor verdere verandering. De kernwaarden – Echte aandacht, Samen aanpakken en Vooruitstrevend vakmanschap – zijn niet alleen benoemd, maar verdiept en vertaald naar herkenbaar gedrag in de dagelijkse praktijk. Daarmee ontstond een gedeelde taal voor het gesprek over cultuur en samenwerking.

De gezamenlijke ambitie is helder: in 2030 wil het HagaZiekenhuis het meest verbonden ziekenhuis zijn. Deze krachtige ambitie werd richtinggevend voor het verder uitwerken van de aanpak. Om deze ambitie concreet te maken, zijn vier samenhangende programmalijnen met elk een eigen trekker ingericht: Missie en kernwaarden, Leiderschap en gedrag, Processen en structuren en Rituelen. Door gelijktijdig op deze vier lijnen in te zetten, wordt op meerdere niveaus gestuurd op cultuur en gedrag. De programmalijn communicatie ondersteunt de vier lijnen door hun inhoud zichtbaar te maken en medewerkers actief te betrekken. Binnen de programmalijnen zijn interventies ontwikkeld die beweging brengen in zowel de bovenstroom als de onderstroom van de organisatie. Samen vormen deze interventies een portfolio dat richting geeft aan fase 3.

Programmagroepleden hebben in deze fase ervaren wat ‘co-creatie’ echt betekent. Er lag vooraf geen uitgewerkt plan dat stap voor stap werd geïmplementeerd; de koers ontstond gaandeweg in het gezamenlijke proces. Dat vroeg van de programmagroep het vertrouwen om te creëren zonder alles vooraf te weten en vast te leggen. Zoals een van de leden het verwoordde: “Op het moment zelf vraag ik me af: wat zijn we nu allemaal aan het doen? En achteraf valt het zo mooi allemaal op z’n plek.” Juist deze iteratieve manier van werken maakte het mogelijk om aan te sluiten bij wat er in de organisatie leefde en om samen betekenis te geven aan de koers.

Nu in Fase 3 – Doorzetten: van waarden naar gedrag
‘Waardevol Haga’ bevindt zich inmiddels in fase 3: Doorzetten. In deze fase verschuift de focus naar doen, gedrag en verankering. De interventies die in fase 2 zijn ontwikkeld, worden nu stap voor stap toegepast in de praktijk, met aandacht voor verschillende lagen, functies en disciplines binnen het ziekenhuis.

Enerzijds wordt de beweging versterkt via ambassadeurs: medewerkers die in hun eigen werkomgeving het gesprek over gewenst gedrag actief aanjagen en de kernwaarden levend houden in hun team. Anderzijds wordt via leidinggevenden gestuurd op het versterken van aanspreekcultuur, samenwerking en consistent voorbeeldgedrag.

Leidinggevenden vervullen hierin een sleutelrol. Er is een gezamenlijk leiderschapskompas ontwikkeld dat beschrijft wat er wordt verwacht van leidinggevenden. Tijdens verschillende leiderschapsdagen is besproken hoe dit leiderschapskompas kan worden vertaald naar de dagelijkse praktijk.

De overgang van fase 2 naar 3 is in elk transformatietraject een uitdaging: de liminale fase. Het oude is nog niet helemaal losgelaten, terwijl het nieuwe nog niet stevig is verankerd. Dat vraagt om doorzettingsvermogen. Binnen de complexe context van een ziekenhuis, waar voortdurend andere prioriteiten, acute situaties en organisatiebrede ontwikkelingen spelen, is het de kunst om initiatieven niet naast elkaar te laten bestaan, maar ze met elkaar te verbinden en elkaar te laten versterken.

Slot
De komende periode blijft het HagaZiekenhuis verder werken aan deze beweging. Door samen te blijven leren en successen te delen, groeit een cultuur die verbindt en toekomstbestendig is. Waardevol Haga is een gezamenlijke beweging van iedereen die bijdraagt aan het HagaZiekenhuis. Cultuur ontstaat immers elke dag opnieuw en zit voornamelijk in het dagelijkse handelen.

We nodigen iedereen uit om het gesprek te blijven voeren over cultuur en gedragsverandering in de zorg. Wil je meer weten over cultuurtrajecten in de zorg? Neem dan contact op met Pleuni Vullers (pleuni.vullers@bebright.eu), Ellis Boerkamp (ellis.boerkamp@bebright.eu) of Saskia Dusseljee (saskia.dusseljee@bebright.eu). Zij denken graag mee over concrete stappen die aansluiten bij de behoeften van jouw organisatie.

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

Meer weten?

Neem vrijblijvend contact op!

BeBright ondersteunt Marga Klompé bij toekomstgericht leiderschapsprogramma

06/11/25

Bij Zorgorganisatie Marga Klompé in de Achterhoek is leiderschap de motor achter vernieuwing. De organisatie wil zorg en welzijn dichter bij elkaar brengen in buurten waar mensen elkaar kennen en ondersteunen. Daarom investeert Marga Klompé in de eigen regiomanagers en teamregisseurs, die met hun teams elke dag het verschil maken in de praktijk.

De rol van teamregisseur is nieuw. Deze functie werd ingevoerd om meer aandacht te geven aan medewerkers en teams. Door de hoge werkdruk van regiomanagers dreigde die aandacht soms te versnipperen. Met de komst van teamregisseurs en een leiderschapsprogramma in samenwerking met BeBright is er meer ruimte gekomen voor reflectie, verbinding en ontwikkeling.

Drie lijnen van leiderschapsontwikkeling
Het programma was opgebouwd rond drie ontwikkellijnen voor toekomstbestendig leiderschap binnen Marga Klompé:

Persoonlijk leiderschap: vergroten van zelfinzicht, reflectie en eigenaarschap.
Inhoudelijk leiderschap: versterken van vaardigheden om teams en processen effectief aan te sturen.
Gezamenlijk leiderschap: bouwen aan een gedeelde taal, onderling begrip en verbinding.

Om de theorie te verbinden met gedrag in de dagelijkse praktijk stond één vraag centraal: wat is het gewenste leiderschapsgedrag in de dagelijkse werkcontext, en wat vraagt het van de omgeving om het mogelijk te maken?

“Het leiderschapsprogramma heeft mij op meerdere vlakken beïnvloed. Ik ben bewuster van mijn eigen stijl en het effect daarvan op anderen. Ik luister beter, doorgrond sneller wat er werkelijk speelt, en kan daar doelgerichter op inspelen. Soms zit dat in het bieden van concrete handvatten, soms juist in loslaten. Ik sta vaker stil bij wat het team nodig heeft – én bij wat ik zelf nodig heb om mijn rol effectief te vervullen.”
– Teamregisseur Marga Klompé

Van principes naar gedrag
Een belangrijk onderdeel van het programma was het samen ontwikkelen van leiderschapsprincipes die richting geven aan herkenbaar gedrag, zoals verbindend leiden en eigenaarschap stimuleren.

In interactieve sessies vertaalden leidinggevenden deze principes naar concreet gedrag. Zo ontstond een gemeenschappelijke taal en een herkenbare manier van werken.

“In het programma werd duidelijk dat onze koers nog niet overal even sterk doorleefd werd. De gezamenlijke sessies en de verdieping op onze ambitie hebben geholpen om het beeld te verduidelijken en ons weer in één richting te bewegen.” – HR-manager Marga Klompé

Teamvorming en gezamenlijke koers
Het programma bood ruimte voor teamvorming: regiomanagers en teamregisseurs onderzochten samen hun rollen, verantwoordelijkheden en hoe zij elkaar kunnen versterken.

Tijdens de eerste bijeenkomsten bleek dat de strategische koers niet voor iedereen even scherp was. Dat werd de aanleiding voor waardevolle gesprekken over richting, samenwerking en ambitie.

BeBright ontwikkelde samen met de deelnemers een praatplaat die de ambitie van Marga Klompé verbeeldt: samenwerking in de Achterhoek en het realiseren van zorgzame buurten; plekken waar mensen zo lang mogelijk in hun eigen omgeving kunnen leven, ondersteund door een sterk netwerk van zorg, welzijn en gemeenschap.

Elkaar aanspreken
Tijdens een sessie rond de piramide van Lencioni ontdekten deelnemers hoe belangrijk het is om elkaar niet alleen te vertrouwen, maar ook aan te spreken. “Eerder bleven zaken soms in de onderstroom,” vertelt Pleuni Vullers. “Door die gesprekken ontstond meer openheid en samenwerking.”

Ook werd gewerkt aan een positieve ontwikkelcultuur. Leidinggevenden leerden het effect van taal op houding en gedrag. Zo werd een ‘werkdrukplan’ omgedoopt tot ‘werkenergieplan’ en een ‘verzuimgesprek’ tot ‘inzetbaarheidsgesprek’. Kleine aanpassingen, met groot effect op hoe teams naar hun werk kijken.

Zichtbare resultaten
Door te investeren in mensen, gedrag en samenwerking beschikt Marga Klompé nu over een leiderschapscollectief dat de koers niet alleen begrijpt, maar ook uitdraagt. BeBright is trots om hieraan bij te dragen. Samen bouwen we aan leiderschap dat richting geeft, verbindt en ruimte creëert groei van mensen, teams en de organisatie als geheel.

Wil je meer weten over leiderschapsontwikkeling in de zorg? Neem dan contact op met Pleuni Vullers, pleuni.vullers@bebright.eu van BeBright. Zij denkt graag mee over concrete vervolgstappen die aansluiten bij de ambities en behoeften van jouw organisatie.

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

Meer weten?

Neem vrijblijvend contact op!

Pleuni Vullers

+31 6 12767389
pleuni.vullers@bebright.eu

Duurzaam werkgeluk in de zorg: van compliment tot cultuurverandering

06/11/25

Van 6 tot 10 oktober vond de Week van het Werkgeluk plaats, een landelijk initiatief dat laat zien hoe belangrijk werkplezier, waardering en een gezonde werkcultuur zijn. Ook bij BeBright stond deze week in het teken van werkgeluk. We lieten zien hoe zorgorganisaties het thema op hun eigen manier tot leven brengen, van ontbijtjes en complimenten tot leren van fouten. Ook keken we naar onszelf: wat maakt werken bij BeBright plezierig en betekenisvol?

Via een reeks LinkedIn-berichten deelden we inspirerende voorbeelden van zorgorganisaties uit binnen- en buitenland, die laten zien hoe structurele aandacht voor werkplezier bijdraagt aan betrokken, veerkrachtige teams. Hieronder een paar initiatieven die ons inspireerden.

De Dag van de Haga-medewerker
Bij het HagaZiekenhuis draait werkgeluk om waardering in de dagelijkse praktijk. Tijdens de Dag van de Haga-medewerker werden alle collega’s letterlijk en figuurlijk in het zonnetje gezet, met ontbijtjes, verse koffie van barista’s, verfrissende ijsjes en goedgevulde snackmanden. Een dag vol kleine gebaren, grote glimlachen en oprechte aandacht.

Charité Fail Nights
Bij Charité in Berlijn, het grootste universitaire ziekenhuis van Europa, is leren van fouten een bewuste keuze. Tijdens de zogeheten ‘Fail Nights’ delen artsen, verpleegkundigen en bestuurders in een veilige setting hun fouten en de lessen die ze daaruit trekken. Het initiatief versterkt een cultuur van openheid, psychologische veiligheid en continue ontwikkeling. Niet falen, maar leren staat centraal.

Werkplezier Werkt! Paradedagen bij Espria
Het zorgconcern Espria zet werkplezier om in actie. Het doel is om het werk leuker, eenvoudiger, beter en gezonder te maken en tegelijk aandacht te geven aan verbindend, versterkend en waarderend werken. Door, voor en met collega’s worden de Paradedagen georganiseerd om deze beweging tot leven te brengen. Tijdens workshops, energizers (zoals via beeld mee rennen met Femke Bol) en met praktische tools uit de toolkit ontdekken teams hoe ze werkplezier concreet in hun organisatie en hun teams kunnen versterken.

Complimentenkaarten
De Week van het Werkgeluk is een mooie kans om stil te staan bij het werkplezier van jezelf en dat van je medewerkers. Complimenten spelen bijvoorbeeld een belangrijke rol: het geven en ontvangen van complimenten maakt blij. Om dit te stimuleren hebben we tijdens de Week van het Werkgeluk complimentenkaarten uitgedeeld. Met een klein gebaar kun je een groot verschil maken

Hoe wij bij BeBright naar werkgeluk kijken ✨
De voorbeelden laten zien hoe werkgeluk groeit door waardering, openheid en verbinding. Werkgeluk vraagt dus om een versterkende en integrale aanpak. Wij zien vier onderling verbonden thema’s als fundament voor duurzaam werkplezier:

Gezondheid: Het stimuleren van een gezonde leefstijl, mentale veerkracht en een gezonde werk-privébalans
Bevlogenheid: Medewerkers krijgen energie van betekenisvol werk, een positieve cultuur en open communicatie
Werkinrichting: Een werkomgeving waarin fysieke, mentale en organisatorische randvoorwaarden kloppen en medewerkers echt invloed ervaren
Talentmanagement: Ruimte om talenten te ontwikkelen, autonomie te ervaren en groei te verbinden aan organisatiedoelen

Deze vier pijlers komen samen in wat wij noemen versterkend werken, een manier van werken waarin gezondheid, betrokkenheid en prestatie elkaar versterken in plaats van uitputten.

Daarnaast onderscheiden we twee randvoorwaarden voor werkgeluk:

Veiligheid: sociale en psychologische veiligheid zijn de basis voor leren, fouten durven maken en eigenaarschap tonen
Versterkend leiderschap: leidinggevenden creëren een omgeving waarin welzijn en resultaten hand in hand gaan, en waarin mensen de ruimte krijgen om te groeien

Werkgeluk begint bij onszelf
Tijdens de Week van het Werkgeluk hebben we binnen BeBright ook aandacht besteed aan dit thema. We creëerden bijvoorbeeld onze eigen complimentenmuur. Voor iedere collega hing er op die muur een persoonlijk kaartje met een compliment. Een kleine, maar betekenisvolle actie die uitnodigde om stil te staan bij wat we in elkaar waarderen. De complimenten varieerden van waardering voor iemands inzet en creativiteit tot kleine gebaren die het samenwerken prettig maken. Het leverde niet alleen een kleurrijke muur vol positieve woorden op, maar ook mooie gesprekken over samenwerking, trots en werkplezier.

Van waardering naar duurzame verandering
Werkgeluk is geen eenmalige actie, maar een continue beweging. Het vraagt om leiderschap dat verbindt, een cultuur die versterkt en een organisatie die aandacht heeft voor wat mensen nodig hebben om goed te kunnen werken.

Bij BeBright ondersteunen we zorgorganisaties bij het versterken van werkplezier, leiderschap en organisatiecultuur, omdat gelukkige medewerkers de sleutel zijn tot toekomstbestendige en mensgerichte zorg.

Meer weten over onze aanpak op het bevorderen van werkgeluk? Neem contact op met Ellis Boerkamp

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

Meer weten?

Neem vrijblijvend contact op!

Ellis Boerkamp

+31 6 53593539
ellis.boerkamp@bebright.eu

Zo maak je goed werkgeverschap in de zorg waar

16/05/25

Met de nieuwe cao-afspraken voor Ziekenhuizen en VVT, bereikt in eind maart 2025, komt er voor zorgpersoneel niet alleen meer aandacht voor salaris, reiskosten en werk-privébalans, maar ook voor thema’s als veiligheid, zeggenschap en duurzame inzetbaarheid. Om deze afspraken écht te laten landen in de praktijk, is meer nodig dan alleen beleidsaanpassingen: het vraagt om een cultuuromslag in organisaties. “Goed werkgeverschap betekent dat je niet alleen afspraken op papier maakt, maar dat je die ook echt voelbaar maakt op de werkvloer,” zegt Ellis Boerkamp, partner Mens & Ontwikkeling bij BeBright.

De cao’s voor onder andere de VVT-sector en ziekenhuizen bevatten flinke veranderingen. Zo krijgen medewerkers meer zeggenschap over hun roosters, wordt het recht op onbereikbaarheid beter geregeld en komt er nadrukkelijker aandacht voor onderwerpen zoals grensoverschrijdend gedrag, vitaliteit en inclusiviteit. Daarnaast zijn er afspraken gemaakt over duurzame inzetbaarheid, verlofregelingen en veilig werken. Dat klinkt veelbelovend, maar zonder concrete ondersteuning en gedragsverandering in organisaties blijven deze afspraken gemakkelijk een papieren werkelijkheid.

De rol van dialoog en leiderschap
Deze thema’s uit de cao zijn niet nieuw. “Wij ondersteunen al langer organisaties bij het versterken van de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden,” zegt Boerkamp. “Dat doen we onder andere via dialoogsessies en trainingen rondom zeggenschap, werkplezier en veiligheid.” De beweging blijft daarbij niet beperkt tot het gesprek alleen. Ook in het werk zelf vinden veranderingen plaats, bijvoorbeeld via inzetbaarheidsgesprekken, talentgesprekken of teamreflecties zoals ‘Sterk van Start’.

Daniëlle van Zijp, Domeinmanager Mens en Organisatie HagaZiekenhuis: “Een goede cao is belangrijk, maar nog belangrijker is dat we weten wat onze medewerkers drijft. Daarom zijn we het cultuurtraject Waardevol Haga gestart. Via cultuuronderzoek en open gesprekken, zoals lunch- en dialoogsessies, krijgen we inzicht in wat er echt toe doet. We werken samen toe naar gedeelde waarden en een werkplek waar mensen zich thuis voelen.”

Duurzame verandering in het werkklimaat begint bij het serieus nemen van de ervaringen van medewerkers. Ook leiderschap speelt een sleutelrol. Goed werkgeverschap gaat niet alleen over het vastleggen van rechten en plichten, maar vooral over de manier waarop leidinggevenden medewerkers ruimte, vertrouwen en aandacht geven. “We ontwikkelen samen met organisaties leiderschapsprogramma’s waarin persoonlijke ontwikkeling, het creëren van psychologische veiligheid, en het leiden van je organisatie in tijden van transformatie centraal staan. Dat is essentieel om nieuwe cao-afspraken te laten landen”.

Kijk verder dan de cao
De nieuwe cao’s creëren duidelijke kaders, maar voor een succesvolle implementatie is maatwerk nodig. Denk aan het faciliteren van pauzes als echte rustmomenten in plaats van ingekorte broodpauzes, of het bespreekbaar maken van thema’s als menopauze in vitaliteitsbeleid. Zulke veranderingen vragen om nieuwe gespreksvaardigheden bij leidinggevenden en een andere manier van denken over roostering, flexibiliteit en duurzame inzetbaarheid.

Goed werkgeverschap vraagt om beweging
Goed werkgeverschap is niet iets dat je eenmalig ‘regelt’ via een project of plan. Het vraagt om een continue beweging waarin organisaties samen met hun medewerkers blijven investeren in gezondheid, talentontwikkeling, werkplezier en professionele autonomie. Juist daar ligt de sleutel voor het aantrekken én behouden van medewerkers in een steeds krapper wordende arbeidsmarkt.

Inge Lups, programmadirecteur Espria: “Bij Espria staat de medewerker op één. Met het programma Werkplezier Werkt! zetten we samen met BeBright in op verbindend en waarderend leiderschap. We willen dat collega’s zeggen: ‘Wat heb ik fijn gewerkt vandaag.’ Door meer aandacht voor talent, eigenaarschap en werkplezier maken we het werk eenvoudiger, gezonder en leuker. Zo brengen we een organisatiebrede beweging op gang.”

Meer weten?
Wil je weten hoe jouw organisatie de nieuwe cao-afspraken kan vertalen naar de dagelijkse praktijk en zo bouwen aan modern werkgeverschap? Neem dan contact op met Ellis Boerkamp, ellis.boerkamp@bebright.eu van BeBright. Zij denkt graag mee over concrete vervolgstappen die aansluiten bij de cultuur, ambities en behoeften van jouw organisatie.

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

Meer weten?

Neem vrijblijvend contact op!

Ellis Boerkamp

+31 6 53593539
ellis.boerkamp@bebright.eu

De vernieuwende kracht van VPT (Volledig Pakket Thuis)

21/10/24

Het dienstverleningsconcept Volledig Pakket Thuis (VPT) biedt de kans om verder te kijken dan de traditionele zorgprincipes van verpleeghuiszorg en wijkzorg. Hoewel veel organisaties nog steeds vasthouden aan deze vertrouwde principes en businessmodellen, liggen er mogelijkheden om binnen VPT meer aandacht te besteden aan de wijze waarop clienten ondersteund worden met welzijn en zorg. Dit vraagt om een vernieuwende benadering van teamsamenstelling, functiemix, denk- en werkwijze van medewerkers en sturingsprincipes. Daarnaast kunnen technologie, hulpmiddelen en samenwerking met de informele zorg veel effectiever worden benut. In dit artikel delen we een aantal principes voor toekomstbestendige VPT.

Waarom inzetten op VPT?
De vraag naar langdurige zorg en ondersteuning voor kwetsbare mensen blijft toenemen. Door personeelstekorten en toenemende zorgkosten is deze toenemende vraag niet binnen verpleeghuizen op te vangen. Bovendien is het niet meer van deze tijd om ouderen met een zorg- en ondersteuningsbehoefte te isoleren in gesloten of naar binnen gekeerde settings. Met het Volledig Pakket Thuis (VPT) kan zorg en ondersteuning in de thuisomgeving worden geleverd.

Het programma WOZO stimuleert het VPT onder het motto: ‘Zelf als het kan, thuis als het kan en digitaal als het kan’. Ook de zorgkantoren ondersteunen de VPT-ontwikkelingen, zodat zorg beschikbaar blijft voor wie dat nodig heeft.

Toekomstbestendige invulling van VPT
Bij het VPT is wonen strikt gescheiden van welzijn en zorg: zorgorganisaties bieden zorg en welzijn, met een nadruk op welzijn en begeleiding. Huisvesting valt buiten het pakket, dat betalen en regelen cliënten zelf. Een toekomstbestendig VPT vereist meer dan het simpelweg aanpassen van intramurale zorg naar een nieuw concept. Het gaat om visie en de juiste principes. Hieronder beschrijven we 7 uitgangspunten voor duurzame invulling van VPT.

1. Pas niet 1-op-1 principes uit verpleeghuis- of wijkzorg toe
Het VPT biedt zorg en ondersteuning aan huis voor mensen met een (intensieve) zorgvraag, met een sterke focus op welzijn en het inschakelen van het netwerk van de cliënt (informele zorg). Zorgtaken worden gecombineerd met welzijnsactiviteiten, bijvoorbeeld samen boodschappen doen en koffiedrinken. Deze benadering met een focus op begeleiding en structuur aanbrengen is significant anders in vergelijking met de focus op zorg in de intramurale setting. Medewerkers krijgen daardoor te maken met andere diverse taken en werken voortaan in langere ondersteuningsmomenten in plaats van het uitvoeren van een zorgtaak en door moeten naar de volgende cliënt. Voor de organisatie zijn er ook grote veranderingen. Zo spelen er andere risico’s omdat de zorgverleners niet 24/7 aanwezig zijn. Daarom vereist het VPT een nieuwe aanpak van risicobeheer en het maken van gezamenlijke afspraken met de cliënt en het netwerk.

2. Succes door visie, uitgedacht concept en business case
Het succes van het VPT hangt af van een duidelijke visie binnen de organisatie. Het concept moet aansluiten op de interne processen, werknemers en cliënten. En iedereen moet begrijpen wat het dienstverleningsconcept VPT binnen de organisatie inhoudt. Essentiële onderdelen zoals waardepropositie, de doelgroep, de operatie en de levering moeten goed gedefinieerd zijn. Bepaal bijvoorbeeld wat wel en niet binnen het VPT valt. Een volledig pakket thuis betekent niet dat alles thuis geleverd móet worden.

Ook is een solide businesscase noodzakelijk voor een succesvolle implementatie, inclusief het berekenen van het budget per cliënt. Een rekentool helpt bij het bepalen van de mogelijkheden voor welzijn en zorg binnen dit budget.

3. Echt samen: gelijkwaardige samenwerking met familie en sociaal netwerk
De basis van het VPT is samenwerking en het bieden van holistische en gepersonaliseerde zorg. Dit begint met gesprekken met de cliënt, de familie en naasten om te bepalen wie welke taken op zich kan nemen. Het VPT-team biedt ondersteuning als de cliënt of het sociale netwerk bepaalde taken niet kan uitvoeren. De zorgbehoefte van de cliënt wordt afgewogen tegen de inzet van het personeel.

Bij het VPT levert één organisatie samen met onderaannemers, alle diensten en zorg. Belangrijke vragen hierbij zijn: wat kan cliënt, familie en/of netwerk zelf, wat doen wij als organisatie, en wat besteden we uit?

4. VPT door een VPT-team, met eigen manier van werken en handelen
De combinatie van welzijn en zorg bij mensen thuis vraagt om een andere benadering dan in de intramurale zorg. Zorgwerknemers uit een intramurale setting hebben van oorsprong een andere benaderingswijze wat van hen een aanpassing vraagt in wijze van werken en handelen om deze cliënten binnen VPT te helpen. De focus ligt minder op zorg, maar op structuur en begeleiding bieden voor de bewoner. Een gespecialiseerd VPT-team kan de focus op welzijn en samenwerking sterk uitgedragen. De winst bij dit VPT-team zit hem in het integraal uitvoeren van de zorg, ondersteuning en welzijnstaken en deze niet als losse onderdelen te zien. Met een andere teamsamenstelling kan ondersteuning aan de cliënt goed en efficiënt worden georganiseerd.

5. Technologie ondersteunend aan VPT-visie en faciliterende back-office
Technologie is geen doel op zich maar een middel om de VPT-visie in de praktijk te brengen. Thuismonitoring kan bijvoorbeeld helpen om medewerkers efficiënt te laten werken en reisbewegingen te voorkomen. Dit creëert ruimte voor meer persoonlijke aandacht voor cliënten die dat nodig hebben. Ook een efficiënte back-office is essentieel om medewerkers te ondersteunen en tijd te besparen

6. VPT-locaties vragen om een nieuw vastgoedconcept
Een VPT-locatie is in de eerste plaats een woongebouw, is open en interacteert met de omgeving. Het concept is gericht op behoud van het sociale netwerk van bewoners, zorgt ook voor betrokkenheid van de wijk en maakt zo een andere rol van de zorgorganisatie mogelijk. Intramurale locaties kunnen daarom niet vanzelfsprekend gebruikt worden voor VPT-zorg, omdat die de relatie met de wijk en de identiteit als woongebouw vaak deels in de weg staat. Ook zal intramurale zorg in de toekomst vooral voorbehouden zijn aan de zwaarste doelgroep, die niet meer in een eigen huis kan worden met ondersteuning.

Het vastgoed voor het VPT stelt andere eisen aan de woonomgeving dan intramurale zorg. Dit vraagt om een andere visie op vastgoed. Waar intramurale locaties naar binnen gekeerd zijn en gericht zijn op efficiëntie, fungeert een VPT-locatie als een eigen huis, met gemakkelijk contact met de samenleving.

7. VPT is onderdeel van de wijk
Bij het VPT in de wijk blijven mensen thuis of zoveel mogelijk in de eigen en vertrouwde omgeving wonen, met een sociaal netwerk van buren, vrienden en familie. We willen voorkomen dat cliënten hun netwerk verlaten, wat bij een intramurale setting nog weleens het geval is. Het principe van de ‘zorgzame buurt’, waarin mensen naar elkaar omkijken, is hierbij essentieel. Dit geldt ook voor geclusterde VPT-locaties, een plek met meerdere VPT-woningen, waarvan het belangrijk is dat ze onderdeel zijn van de wijk en zorgen voor een levendige en diverse woonomgeving. Kortom: versmelting met de samenleving!

Ben je benieuwd hoe je jouw organisatie klaarstoomt voor het Volledig Pakket Thuis? Wil je weten hoe je een vervolgstap zet? Of heb je wellicht inzichten en tips voor BeBright vanuit eigen ervaringen? Onze collega’s komen graag met je in contact! Neem contact op met Sjoerd Emonts of Arjo Mans. Heb je een vraag over vastgoedconcepten in relatie tot VPT, neem dan contact op met Arnout Siegelaar.

Zorgorganisatie Careyn heeft in samenwerking met BeBright het Volledig Pakket Thuis succesvol geïmplementeerd. Lees hier hun ervaringen: https://bebright.eu/ouderenzorg-vpt-careyn/.

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.