Sectoren Archieven - Pagina 11 van 32

Een groeiend en bloeiend voedselsysteem in Zuid-Limburg

10/07/23

Boeren die een eerlijke prijs krijgen voor hun gewassen, trotse inwoners die genieten van lokaal voedsel en toeristen die afkomen op het prachtige landschap en aanlokkelijke regionale producten. Met dit doel startte de Rabobank Kring Limburg in 2020, in nauwe samenwerking met BeBright, het Regionaal Voedselsysteem Zuid-Limburg (RVS-ZL). Na de groei van de eerste jaren verschuift nu de focus naar het verbinden van de regionale voedselketen met de overheid en het onderwijs, en het uitbreiden van het productenassortiment. Voor alle betrokkenen vond op 15 juni in Vijlen een bijeenkomst plaats om elkaar te ontmoeten, successen te delen en – natuurlijk – om streekproducten te proeven!

Proef, beleef en ontmoet

Om de samenwerking te faciliteren organiseert het RVS-ZL jaarlijks bijeenkomsten. In juni gebeurde dit bij Wijndomein St. Martinus. De sprekers vertelden over de uitdagingen, successen en de impact van het RVS-ZL op de regio. Stan Beurskens, eigenaar van Wijndomein St. Martinus, ging in op het belang van streekproducten en het produceren van Zuid-Limburgse wijnen. Tijdens de borrel waren uiteenlopende streekproducten te proeven, zoals de wijnen van Wijndomein St. Martinus, kaas van Stassen kaas, aspergesoep van Mees Catering, vleeswaren van slagerij Kusters, frietjes van Jongen-Budé, ijs van IJsbaas en appelsap van Bemelerhof.

Het Regionaal Voedselsysteem Zuid-Limburg (RVS-ZL) groeit!
Het groeiend aantal aangesloten leveranciers, producenten, horecaondernemers en andere stakeholders is één van de successen van het RVS-ZL. Naast afspraken met vier strategisch partners zijn er contracten getekend door groothandels, producenten en leveranciers. De drie wijnboeren binnen het RVS-ZL, Stan Beurskens (Wijngoed Sint Martinus), Ruud Verstegen (Landgoed Overst) en Math Bollen (Hoeve Nekum), gaan samenwerken. Vanaf 2024 produceren ze een gezamenlijke streekwijn onder het label van het RVS-ZL.

Ook zijn er diverse andere samenwerkingen gestart, zoals het partnerschap met Maastricht UMC+ (MUMC+). Mooie, gezonde producten uit de regio dragen bij aan het herstel en welzijn van patiënten en zorgen voor goed gevoed, energiek personeel. Het MUMC+ maakt zich hier sterk voor.

Kansen voor de toekomst
Na een succesvolle eerste periode blijft de komende tijd de nadruk liggen op het stimuleren van business en verkoop en het uitbreiden van het productaanbod. Ketenregisseurs zullen zich bezighouden met het leggen van verbindingen. Jules Goossens (programmamanager, RVS-ZL):

“We denken ook aan foodhubs voor opslag, overslag en van waaruit (elektrisch) transport in de regio plaatsvindt. En het promoten en verkopen van de regionale producten via een online platform en verkooporganisatie. Op die manier kunnen we producenten, verwerkers, distributeurs en consumenten informeren over dit initiatief en de meerwaarde van regionale producten.”

Ook Jules Coenen (strategisch adviseur, BeBright) ziet door RVS-ZL veelbelovende kansen voor een duurzaam voedselsysteem in Zuid-Limburg:

“Als je naar de Piëmont in Italië gaat en vraagt naar de Barolo wijn, dan begint iedereen te glimmen van trots want Barolo is een prachtig smaakvol streekproduct dat de regio grote bekendheid geeft. Zo’n trots gun ik onze regio ook. Wij hebben er alles voor in huis, zoveel is zeker. Met z’n allen gaan wij zorgen voor die trots op het unieke Zuid-Limburg.”

Verbinden, verknopen en verkopen
Door hun kleinschaligheid zijn veel regionale initiatieven beperkt in hun slagkracht. Samenwerking is dan ook cruciaal voor een succesvol regionaal voedselsysteem. Als een vliegwiel verknoopt, verbindt en verkoopt het RVS-ZL daarom bestaande en nieuwe initiatieven en producten. Het creëren van waardegedreven ketens en innovaties tussen ketens (cross-overs) staat daarbij centraal. Door krachten te bundelen op gebieden als financiën, technologie, marketing en communicatie, zijn al mooie resultaten behaald.

Jules Goossens, programmamanager van het RVS-ZL:

“Neem de Bisschopsmolen in Maastricht die bierborstel afneemt van Gulpener Bierbrouwerij. Tot voor kort was bierborstel een afvalproduct, nu is het een waardevol bestanddeel van gezond brood. Zo zijn tal van voorbeelden te bedenken. Waarom zouden de kippen niet het organisch afval uit de eigen streek kunnen eten? Waarom niet uitwerpselen uit de melkveehouderij of plantenresten composteren voor bemesting in de landbouw? Waarom niet voedingsstofrijke pulp van de wijnproductie toevoegen aan veevoer? Elkaar kennen levert ideeën op die leiden tot nieuwe waardevolle initiatieven en bedrijvigheid die een bijdrage leveren aan korte ketens, economisch rendabel zijn en goed voor natuur en milieu.”

Het belang van streekproducten

Wijn, kaas, asperges maar ook appelsap en ijs: Zuid-Limburg kent vele mooie streekproducten. Behalve dat ze van belang zijn voor de lokale voedselvoorziening en de gemeenschap, dragen streekproducten bij aan het behoud van de lokale tradities, cultuur en identiteit. Dat is nog afgezien van de andere voordelen op voor de regio, zoals kansen voor de regionale landbouw, economie en maatschappij maar ook voor het landschap en het milieu (Figuur 1).

Ondersteuning van lokale producten resulteert bijvoorbeeld in minder afhankelijkheid van import en meer werkgelegenheid binnen de regio. Bovendien zijn de producten verser en van hogere kwaliteit omdat ze direct van de lokale boeren en producenten komen. Dat is smakelijker en bovendien ook een stuk duurzamer! Het streven is dat over vijf jaar 25% van de inwoners van Zuid-Limburg lokaal geproduceerd voedsel consumeert.

Figuur 1. Schematisch overzicht van een regionaal voedselsysteem (Nourish, 2014).

Wij ondersteunen regio’s bij het boosten van het regionale voedselsysteem en korte ketens. Zo maken we samen regionaal het verschil!

Interesse of meer weten? Neem contact op met Irene Mommers of Jules Coenen.

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

AAN DE SLAG?

Neem contact op!

Irene mommers

+31(0)6 53461444
irene.mommers@
bebright.eu

Jules Coenen

+31(0)30 88 879 27
jules.coenen@bebright.eu

David Jongen: “Zorgverzekeraars remmen de hoognodige transformatie”

10/07/23

Wat is de rol van een toezichthouder in de zorg? Waarom gaat de zorgtransformatie zo langzaam terwijl er via het IZA forse bedragen beschikbaar zijn gekomen? Maarten Reuchlin neemt deze twee vragen mee tijdens zijn wandeling met David Jongen, voorzitter Raad van Toezicht van ’s Heeren Loo en voorzitter Raad van Bestuur van het Zuyderland Ziekenhuis. Ze starten in het Limburgse Simpelveld, de geboortegrond van David.

We passeerden zojuist het pand waar je familie ooit een fourniturenwinkel had. Na je vertrek uit Limburg heb je bijna 25 jaar in Den Haag gewoond en gewerkt. Hoe is het om weer terug te zijn en in deze regio een belangrijke positie te bekleden?
Mijn achtergrond heeft me bescheiden gemaakt. Ik kom uit een middenstandsfamilie en we hadden het thuis niet breed, dat vormt je. Tegelijk ben ik me altijd bewust van mijn verantwoordelijkheid als bestuurder: veel mensen zijn voor hun inkomen afhankelijk van de organisaties waarvoor ik werk. Als het met zet ik me daarom over mijn schroom heen. Ik kan een donderpreek geven als er alleen maar over geld wordt gepraat, bijvoorbeeld bij een fusie. We moeten ons realiseren dat het in de eerste plaats over de belangen van veel mensen gaat.

Behalve voorzitter Raad van Bestuur van het Zuyderland Ziekenhuis ben je sinds september 2020 voorzitter Raad van Toezicht van ’s Heeren Loo. Waarom ben je dat erbij gaan doen?
Zelf speelde ik helemaal niet met die gedachte. De vraag kwam toen ik nog bestuurder was bij de NVZ en ik opgeslokt werd door thema’s als coronacompensatie. Maar de gehandicaptenzorg trok me wel aan, juist omdat ik er nog geen ervaring mee had. Het eerste jaar als voorzitter van de Raad van Toezicht moest ik erg schipperen met mijn tijd, inmiddels ben ik ingevoegd en kan ik meer tijd besteden aan ’s Heeren Loo.

Wat is het geheim van een goede toezichthouder?
Net als bij een goed bestuurder gaat het volgens mij om goed luisteren en niet te snel oordelen. Ik wil intunen op wat er speelt zonder alles van de inhoud te weten: het gaat niet om de bomen maar om het bos. De grote thema’s moet je kennen, en daarop kunnen doorvragen. Niet zozeer om te controleren, het is meer om in alle scherpte de dialoog te kunnen voeren.

Vertrouwen is een ander sleutelwoord. We hebben met de Raad van Bestuur afgesproken elkaar niet te verrassen. Speelt er een ongunstig issue, dan weet ik dat direct. Op die manier kan een Raad van Toezicht ondersteunend zijn. Want goede toezichthouders hebben zelf ervaring, bijvoorbeeld in een grote organisatie, en zijn door schade en schande wijs geworden. Daarmee kunnen ze veel toevoegen aan een bestuur. Overigens heeft de Raad van Toezicht van ’s Heeren Loo veel vertrouwen in de Raad van Bestuur.

“Net als bij een goed bestuurder gaat het als toezichthouder volgens mij om goed luisteren en niet te snel oordelen. Ik wil intunen op wat er speelt zonder alles van de inhoud te weten: het gaat niet om de bomen maar om het bos. “
– David Jongen

Hieruit maak ik op dat de relatie voor jou de cruciale factor is. Klopt dat?
Verbinding zoeken, werken aan samenhang, dat past inderdaad bij mijn natuur. Ik ga op werkbezoek, spreek veel mensen en bouw graag een band op met degene die tegenover me zit. Wel zorg ik altijd voor een goede balans tussen afstand houden en nabijheid. Soms is het goed om ruimte in te bouwen of om iemand anders een lastige vraag te laten stellen. Dat heeft dan te maken met het beschermen van de relatie.

Je hebt van de Raad van Toezicht van ’s Heeren Loo een team gemaakt. Hoe heb je dat gedaan?
Ik heb veel geleerd door naar mijn eigen toezichthouders bij Zuyderland te kijken. Over de frequentie van vergadering, de contacten tussendoor, het verdelen van de portefeuilles. Ook hebben we meer structuur aangebracht. We hebben de portefeuilles verdeeld naar relevante achtergrond en daaronder hangen verschillende commissies die specifieke thema’s voorbereiden. Het helpt daarnaast dat we als Raad van Toezicht af en toe een paar dagen afgezonderd doorbrengen. Zo hebben we elkaar goed leren kennen.

Heeft het voor een zorgorganisatie voordelen om innovatief te zijn en voorop te lopen in de zorgtransformatie?
Dat betwijfel ik: innovatie is duur. Niet alleen in geld maar ook omdat het je reputatie kan schaden als iets niet goed gaat. En innovatie of transformatie gaat zelden in een keer goed. Daarnaast denk ik dat niemand in de zorg een echte baanbrekende voortrekkersrol kán pakken. De status quo wordt in stand gehouden door de trage meerderheid en het huidige stelsel. Wel heeft vooroplopen imagovoordelen. En als niemand het doet verandert er niets.”

Dus het gaat te langzaam?
Ja, het gaat te langzaam en de problemen stapelen zich op. Vanwege personeelstekort zijn in het Zuyderland twee operatiekamers dicht, lukt het niet om de spoedeisende hulp in Sittard en Heerlen tegelijk 24/7 open te houden en komt de thuiszorg deze zomer duizenden mensuren tekort.

De andere kant is dat overhaaste beslissingen ook niet tot duurzame oplossingen leiden. Daar is de zorg te complex voor. In mijn ogen moeten we het huidige zorgstelsel grondig heroverwegen. Concurrentie staat de noodzakelijke samenwerking in de weg. De overheid zou met financiering en beleid de transformatie moeten faciliteren.

“In mijn ogen moeten we het huidige zorgstelsel grondig heroverwegen. Concurrentie staat de noodzakelijke samenwerking in de weg. De overheid zou met financiering en beleid de transformatie moeten faciliteren.”
– David Jongen over zorgtransformatie

Maar in het IZA is toch een fors bedrag beschikbaar gesteld voor transformatie?
Dat klopt, er is een bedrag van enkele miljarden voor. Maar zorgverzekeraars maken de transformatiegelden bijna onbereikbaar door onmogelijke criteria. Dat is niet de lichte toets die in het IZA is afgesproken. Vrijwel alle zorginstellingen en regio’s huren nu kostbare bureaus in om de stukken op orde te krijgen en door de eerste toets te komen. Daarna moet dat uitgewerkt worden in businesscases van vele pagina’s voordat je überhaupt een indicatie hebt of je dat geld krijgt. Zo verdwijnt op dit moment een aanzienlijk deel van het bedrag dat ten goede hoort te komen aan de broodnodige digitalisering, artificial intelligence of andere oplossingen voor de zorg.

Is het wenselijk om een tijdelijk bestuurder aan te stellen voor de transformatie-agenda?
Daar ben ik geen voorstander van. Door een aparte bestuurder daarvoor vrij te maken komt de transformatie los te staan van de organisatie, terwijl het thuishoort in de lijn. In een Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zie ik wel een rol voor Iemand met een stevige component Innovatie & Transformatie in de portefeuille.

Als toezichthouder van ’s Heeren Loo word je, net als bestuurder van Zuyderland, geconfronteerd met grote personeelsuitdagingen. Je hebt P&O in je portefeuille en je hebt een achtergrond in HR. Krijg je niet de neiging om meer te sturen?
Dat er een vitale spanning zit op het rondkrijgen van de bezetting van 1200 zorgteams van ’s Heeren Loo, besef ik als geen ander. Maar als toezichthouder is sturen mijn taak niet, checken en challengen zijn dat wel. Of vraagstukken in een breder perspectief zetten of ze vanuit een andere invalshoek bekijken.

Het personeelsvraagstuk maakt nu deel uit van een samenhangende driehoek die gaat over de kwaliteit van zorg, de financiën en het vastgoed. Een prettig, eigentijds pand op de juiste locatie met de passende voorzieningen trekt cliënten en personeel. In een verouderd pand in een slechte omgeving wil niemand zijn. Niet om te wonen en niet om te werken. De uitdaging voor de komende jaren is dan ook om in dit verbrede speelveld oplossingen te vinden en alle dimensies te betrekken.

Meer informatie over de leiderschap in de zorg StayBright: Leiderschap voor transformatie in de zorg – StayBright

Maarten Reuchlin over StayBright:
Na ruim 25 jaar als headhunter binnen de zakelijke dienstverlening te hebben gewerkt, ben ik in 2020 de uitdaging aangegaan om mijn expertise aan te wenden voor de zorgsector. Door de unieke samenwerking tussen Vroom & Van den Heuvel en BeBright ben ik in staat mijn ervaring te versterken met een strategische visie op de zorgsector.
In de financiële dienstverlening heb ik gezien dat veranderingen de enige constante zijn. Echter, een transformatie van een geïnstitutionaliseerde sector als de zorg is ingrijpender. Ik denk dat er veel parallellen zijn tussen beide sectoren en dat ze veel van elkaar kunnen leren. Durven denken buiten de gebaande paden, geloven in de kracht van diversiteit en altijd werkend vanuit een realistisch beeld, dat is waar ik voor sta. Graag kom ik met je in contact.

Maarten is telefonisch bereikbaar op 06 29 55 60 56 of per mail maarten.reuchlin@staybright.eu

Dit is het vierde interview in een serie van wandelingen die Maarten maakt met transformationele leiders in de zorg. Eerder sprak hij met Bertine Lahuis, Jolanda Buwalda en Sam Schoch. Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

Meer weten?

Neem vrijblijvend contact op met StayBright!

Maarten Reuchlin

+31(0)6 29556056
maarten.reuchlin@staybright.eu

Nederlandse Kanker Agenda: gezamenlijk doelen stellen voor 2032

24/04/23

We staan voor grote uitdagingen op het gebied van kanker in Nederland en de urgentie is groot. Nederland heeft een hoog aantal mensen dat kanker krijgt en ook het aantal mensen dat overlijdt door kanker is hoger dan gemiddeld in Europa. Ook blijft ondanks de grote inzet, de overlevingskans voor bepaalde kankersoorten laag. Het Nederlands Kanker Collectief werkt gezamenlijk aan de Nederlandse Kanker Agenda met als doel: de impact van kanker op de maatschappij verminderen. Als eerst stap zijn er in een drietal bijeenkomsten gezamenlijk doelen voor 2032 opgesteld.

Het Nederlands Kanker Collectief & de Nederlands Kanker Agenda
Het goede nieuws is dat er in ons land veel kennis en inzet is op het gebied van kanker, wel is deze kennis versnipperd. Om de huidige uitdagingen het hoofd te bieden gaat een groot aantal partijen samen aan de slag – als het Nederlands Kanker Collectief. Het collectief stelt de Nederlandse Kanker Agenda op en gaat deze gezamenlijk uitvoeren. Met als uiteindelijk doel: de impact van kanker op de maatschappij verminderen. In de Nederlandse Kanker Agenda worden initiatieven aan elkaar verbonden en krachten gebundeld, worden de belangrijkste thema’s rondom kanker geadresseerd en wordt voor deze thema’s een concrete aanpak opgesteld. De agenda wordt in co-creatie opgesteld en uitgevoerd. In verschillende sessies zal worden gewerkt aan doelen, prioriteiten en aanpak op urgente of onderbelichte thema’s. De eerste stap is het stellen van doelen voor 2032. In 3 bijeenkomsten zijn gezamenlijk doelen opgesteld voor de 3 fasen: leven voor kanker, leven met kanker en leven na kanker.

Bijeenkomsten: doelen stellen per fase
Er zijn tot nu toe al meer dan 100 verschillende partijen aanwezig geweest bij één of meerdere van de bijeenkomsten. De diverse partijen brachten verschillende perspectieven, van zowel binnen als buiten de zorg, verbonden door de gezamenlijke ambitie om de impact van kanker op onze samenleving te verminderen. Deelnemers waren onder andere patientenverenigingen, ziekenhuizen, beroepsverenigingen, onderzoeksinstituten, bedrijven en verzekeraars. De gedeelde ambitie zorgde voor goede inhoudelijke gesprekken en inspirerende bijeenkomsten met een positieve, verbindende en open sfeer.

Een deelnemer zei hierover: “Wat zo bijzonder is aan het collectief is dat we niet met elkaar in discussie zijn, maar met elkaar in gesprek zijn. We hebben het echt over hoe we onze gezamenlijke doelen kunnen bereiken.”

In de bijeenkomst over ‘leven voor kanker’ op 2 maart zijn doelen opgesteld met betrekking tot preventie en vroege opsporing. Onderwerpen die hier aan bod kwamen waren onder andere roken, alcohol, overgewicht, HPV en voortijdige opsporing.

De bijeenkomst ‘leven met kanker’ werd gehouden op 9 maart, hier stonden diagnose, behandeling, follow-up en palliatieve zorg centraal. Hier is er met name gesproken over de te behalen doelen op het gebied van kwaliteit van zorg en kwaliteit van leven. Op het gebied van kwaliteit van zorg ging dit over hoe te komen tot een snelle en effectieve diagnosestelling, het verbeteren en personaliseren van behandeluitkomsten, het voorkomen van onnodige behandeling en follow up en het verbeteren van palliatieve zorg. Voorbeelden van besproken onderwerpen op het gebied van kwaliteit van leven waren (late) fysieke en psychische gevolgen, zingeving en het effectief inspelen op de behoeften van mensen in de palliatieve fase, en de effecten van leefstijl op de behandeling.

In de bijeenkomst over ‘leven na kanker’ op 30 maart ging het met name over kwaliteit van leven. Hier werd onder andere gesproken over opleiding & werk, sociaal participeren, omgaan met de gevolgen van kanker en zingeving. Onderwerpen die in alle fasen aanbod kwamen waren bijvoorbeeld de relatie tussen gezondheidsverschillen en kanker, publieke bewustwording en het belang van naasten en hoe zijn ondersteund kunnen en moeten worden.

Vervolg: de weg naar een Nederlandse Kanker Agenda
Stap 1 is gezet: er zijn doelen opgesteld voor de 3 fasen (leven voor kanker, leven met kanker en leven na kanker). De volgende stap is het gezamenlijk prioriteren van de opgestelde doelen. Hiervoor wordt er een bijeenkomst met het collectief gehouden in juni. De laatste stap zal na de zomer plaatsvinden, dan wordt er op basis van de geprioriteerde doelen een gezamenlijke aanpak opgesteld.

De beweging van het Nederlands Kanker Collectief is gestart en gezamenlijk werken we verder aan de Nederlandse Kanker Agenda die eind november 2023 gepresenteerd zal worden.

Meer weten over het Nederlands Kanker Collectief? Lees verder op www.nederlandskankercollectief.nl of neem contact op met Petra Zoer.

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

Meer weten?

Neem vrijblijvend contact op!

Petra Zoer

+31(0)6 29038115
petra.zoer@bebright.eu

Sam Schoch: “Laten we de illusie wegnemen dat wij het licht komen brengen”

24/04/23

Landgoed Endegeest in Oegstgeest is het decor voor een nieuwe wandeling van Maarten Reuchlin. Zijn gast dit keer is Sam Schoch, bestuurslid bij GGZ Rivierduinen, de grootste specialistische ggz-aanbieder in het noorden en midden van Zuid-Holland. Ze overdenken de noodzaak van sociale transformatie, een belemmerende diplomadruk en de zin en onzin van leiderschapsstijlen.

Je bent sinds oktober 2022 bestuurslid bij GGZ Rivierduinen. Eerder werkte je ook al in de geestelijke gezondheidszorg. Wat spreekt jou daarin aan?
Ons brein is kwetsbaar en iedereen, zonder uitzondering, kan dat ervaren. Tegelijkertijd is het nog altijd ingewikkeld om over die kwetsbaarheid te praten. Raak je met sporten geblesseerd aan je knie, dan zeg je dat zonder gêne op een verjaardag en krijg je waarschijnlijk tips voor de beste orthopeed. Maar vertellen dat je erg neerslachtig bent, of stemmen hoort, dat doe je niet snel.

Ook vanuit wetenschappelijk oogpunt blijven de raadsels van ons brein me boeien. Ondanks al het onderzoek weten we heel veel niet. Lang lag de focus op een biologische benadering, nu is er meer aandacht voor preventie en de raakvlakken met het sociale domein: schuldhulpverlening, opleiding, mensen aan een baan helpen. Het is een breed en dynamisch werkterrein.

De leiderschapsstijlen volgen elkaar in hoog tempo op. Is er een specifieke stijl die jou aanspreekt?
Ik ben daar heel nuchter in geworden. Als leiders vinden we onszelf erg belangrijk en dat wordt aangemoedigd door talloze trends in leiderschapsstijlen. Daar profiteren consultants vooral van. Laten we de illusie wegnemen dat wij het licht komen brengen. Sterk leiderschap betekent in mijn ogen: je goed verhouden tot wat er speelt. Dus nabij zijn, écht in contact zijn met de groep ménsen die jouw organisatie vormt. Tegelijk moet je je voegen naar wat de organisatie als bedrijf en de maatschappij nodig hebben.

Het bestuur van Rivierduinen zetelde lange tijd in Kasteel Endegeest op dit terrein. Nu in een van de zorglocaties. Is dat veranderd vanwege jouw kijk op leiderschap?
Die verhuizing was voor mijn tijd, maar het is een goede zet geweest. We zitten nu waar we thuishoren: tussen de hulpverleners, daar waar de behandelingen plaatsvinden. Ik ben het liefst zo min mogelijk in mijn bestuurskamer en probeer eens in de twee weken in de organisatie mee te werken. Medewerkers, cliënten en familieleden voeden me over wat er goed gaat en wat er beter kan.

“Sociale innovatie begint bij vertrouwen en belangstelling. Ik roep niet afwachtend dat mijn deur altijd open staat, ik ga naar medewerkers toe. Ik wil weten wat ze van mij nodig hebben om gemotiveerd en goed hun werk te kunnen doen.”
– Sam Schoch

Hecht je veel waarde aan het sociale aspect van zorgtransformatie?
Zeker, we staan voor een enorm vraagstuk: hoe kunnen we met minder mensen goede zorg blijven verlenen? Dan moet je anders kijken naar je personeelssamenstelling, opleidingseisen en de huidige diplomadruk. Kennis is uiteraard belangrijk, maar misschien is een hoge opleiding niet altijd echt nodig.

Sociale innovatie begint bij vertrouwen en belangstelling. Ik roep niet afwachtend dat mijn deur altijd open staat, ik ga naar medewerkers toe. Ik wil weten wat ze van mij nodig hebben om gemotiveerd en goed hun werk te kunnen doen. De antwoorden komen meestal neer op: meer mogelijkheden om verantwoordelijkheden op te pakken en zich te kunnen ontplooien. Voor de zorgtransformatie is het dus essentieel om te weten dat die factoren belangrijker zijn dan alleen een hoog salaris.

En hoe zie je de rol van technologie bij zorgtransformatie?
Ook technische innovatie kan niet zonder sociale innovatie. We kunnen prachtige producten ontwikkelen, apps of games, maar in de GGZ heerst een hardnekkige angst voor het werken met digitale hulpmiddelen. Alleen als we dat onder ogen zien en investeren in die sociale kant van de vooruitgang, kunnen we technische mogelijkheden volledige gaan benutten.

De GGZ zit in zwaar weer. Is dit een fase van transformatie waar we doorheen moeten?
In vergelijking met de ziekenhuiszorg, gehandicaptenzorg en ouderenzorg heeft de GGZ het verreweg het moeilijkst. Niet alleen in financieel opzicht, ook maatschappelijk ligt er veel op ons bord. Sommige problemen hebben voornamelijk te maken met tegenslagen die mensen in hun leven meemaken: ontslag, schulden, relatieproblemen. Dat kan de GGZ niet allemaal bolwerken, dus moeten we er als samenleving anders mee omgaan.
Tegelijk is de waardering voor GGZ-zorg laag, zowel onder de bevolking als onder zorgverzekeraars. We zullen nog meer onze ivoren toren moeten verlaten om nauw te gaan samenwerken met andere partijen. De opkomst van netwerkpsychiatrie is een mooi voorbeeld. Daarin stimuleren we de eigen regie van cliënten, samen met naasten en in samenwerking met het sociaal domein.

Wat is jouw vergezicht?
Dat ligt in het verlengde van wat ik net schetste. Op dit moment is er een teugelloze vraag om GGZ-zorg. Of zoals Damiaan Denys (hoogleraar psychiatrie – red.) het noemde: een ongebreidelde behoefte om behandeld te worden. Dat is niet nodig en ook niet houdbaar. Ik zou het mooi vinden als het lukt om deze sector te verkleinen doordat we anders omgaan met mensen die een deukje of krasje hebben opgelopen.

“De kloof tussen de haves en de have-nots wordt groter en de GGZ is vaak een last resort voor problemen die op andere terreinen zijn ontstaan. En te voorkomen waren.”
– Sam Schoch

Dat is geen eenvoudige missie in een tijd waarin de maatschappij alsmaar onbarmhartiger lijkt te worden.
Dat realiseer ik me. We willen een inclusieve samenleving, maar voor veel mensen is vrijwel geen plaats meer. Voor iemand met een laag IQ, die vroeger eenvoudig werk kon doen, is zelfs het vakkenvullen bij een supermarkt niet meer mogelijk. Daar moet je tegenwoordig behoorlijk digitaal vaardig voor zijn. De kloof tussen de haves en de have-nots wordt groter en de GGZ is vaak een last resort voor problemen die op andere terreinen zijn ontstaan. En te voorkomen waren.

Waar haal je je inspiratie vandaan?
Ik ben graag daar waar debat wordt gevoerd, waar mensen een mening hebben. Daarom vind ik het leuk om college te geven. Nu voor het vak Bedrijfsvoering aan klinisch psychologen in opleiding.

Op dit moment verbreed ik mijn blik ook via mijn werk voor JINC Haaglanden (organisatie die zich inzet voor gelijke kansen voor kinderen en jongeren – red.). Ik spreek daar ouders met een migratie-achtgrond die onvoorstelbaar hard moeten werken om in de Nederlandse maatschappij mee te kunnen doen. Dat geeft leerzame inzichten.

Welke grote les heb je geleerd in je carrière tot nu toe?
Nederigheid. Als bestuurder moet je accepteren dat je rol beperkt is en de waardering vaak nog minder. Het relativeert ook om te weten dat ik een bestuurder ben in een lange reeks voorgangers die ruim honderd jaar omspant. Dat betekent dat ik me voeg naar de organisatie en de mogelijkheden van dit moment. Tegelijkertijd moet ik dingen voorleven, het voortouw nemen en doorpakken. Ik voel me prettig in dat spanningsveld.

Meer informatie over de leiderschap in de zorg StayBright: Leiderschap voor transformatie in de zorg – StayBright

Maarten Reuchlin over StayBright:
Na ruim 25 jaar als headhunter binnen de zakelijke dienstverlening te hebben gewerkt, ben ik in 2020 de uitdaging aangegaan om mijn expertise aan te wenden voor de zorgsector. Door de unieke samenwerking tussen Vroom & Van den Heuvel en BeBright ben ik in staat mijn ervaring te versterken met een strategische visie op de zorgsector.
In de financiële dienstverlening heb ik gezien dat veranderingen de enige constante zijn. Echter, een transformatie van een geïnstitutionaliseerde sector als de zorg is ingrijpender. Ik denk dat er veel parallellen zijn tussen beide sectoren en dat ze veel van elkaar kunnen leren. Durven denken buiten de gebaande paden, geloven in de kracht van diversiteit en altijd werkend vanuit een realistisch beeld, dat is waar ik voor sta. Graag kom ik met je in contact.

Maarten is telefonisch bereikbaar op 06 29 55 60 56 of per mail maarten.reuchlin@staybright.eu

Dit is het derde interview in een serie van wandelingen die Maarten maakt met transformationele leiders in de zorg. De eerste wandeling met Bertine Lahuis en de tweede met Jolanda Buwalda

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

Meer weten?

Neem vrijblijvend contact op met StayBright!

Maarten Reuchlin

+31(0)6 29556056
maarten.reuchlin@staybright.eu

Vijf pijlers voor amplitief leiden en werken in zorg en welzijn

03/04/23

Het piept en kraakt in veel zorgorganisaties. De urgentie om aandacht te geven aan minder verzuim en een lagere uitstroom van medewerkers wordt meer dan ooit gevoeld. De Covid 19-pandemie heeft laten zien dat veerkracht van medewerkers en wendbaarheid van organisaties belangrijke voorwaarden zijn voor succes in tijden van verandering. Zorgorganisaties die zich hier bewust van zijn, zetten fors in op meer waardering, werkplezier en amplitief werkgeverschap om samen met medewerkers het verschil te kunnen maken.

De ouder wordende samenleving vraagt om investeren in mensen
Er wordt veel ingezet op werving van nieuwe zorgverleners, maar het is lastig om mensen vast te houden en duurzaam inzetbaar te houden. Bijna 40% van de zorgverleners overweegt om de zorgorganisatie of zelfs de -sector te verlaten. Ongeveer 10% is dit daadwerkelijk van plan (Monitor Gezond werken in de zorg, 2022), vaak veroorzaakt door een hoge werkdruk en het ervaren van te weinig werkplezier.

Om de zorgvraag van de toekomst een antwoord te bieden is het belangrijk om in te zetten op het welbevinden en functioneren van zorgmedewerkers. Meer werkplezier kan daaraan bijdragen. Bovendien leidt werkplezier ook tot een verminderd ziekteverzuim, meer tevredenheid bij cliënten en kwalitatief betere zorg.

In landelijke programma’s zoals Ouder Worden 2040, het Integraal Zorg Akkoord (IZA), en Toekomstbestendige Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn (TAZ) en) krijgen het aantrekkelijker werken in zorg en welzijn, het behoud van personeel en het bevorderen van werkplezier nadrukkelijk de aandacht. Via deze programma’s wordt onder meer ingezet op het vergroten van de professionele autonomie en zeggenschap, het verminderen van regeldruk, het uitbreiden van het aantal ontwikkel-/loopbaanpaden en een gezonde, groene en veilige werkomgeving.

Vijf pijlers voor amplitief leiden en werken
Noem het werkplezier of werkgeluk; alle zorgorganisaties realiseren zich dat aandacht voor medewerkers cruciaal is. Om ze te behouden, om hun veerkracht en weerbaarheid te versterken en voor het vergroten van de aantrekkingskracht van de organisatie op nieuwe medewerkers.

Op veel plekken worden dan ook plannen gemaakt om het werkplezier van hun mensen te vergroten. De praktijk blijkt echter weerbarstig.

BeBright begeleidt zorgorganisaties bij het ontwikkelen en realiseren van impactvolle programma’s voor meer werkplezier en goed werkgeverschap. Organisaties die hiermee gaan starten, geven wij vanuit onze ervaringen graag de volgende adviezen.

Pijler 1 | Werk vanuit een amplitieve visie en aanpak
Bij amplitie (een begrip uit de positieve organisatiepsychologie, geïntroduceerd door Ouweneel, Schaufeli en La Blanc, 2009) ligt de focus niet op het behandelen (curatie) of voorkomen (preventie) van de negatieve gevolgen van werkstress, maar op interventies die daaraan voorafgaan. Het gaat over het vergroten van kansen en groeimogelijkheden van medewerkers. Er zijn vier thema’s waar amplitieve interventies zich op richten (Koen en van Keulen, 2020). Het gaat om:

Gezondheid en vitaliteit: denk aan beweging, voeding en ontspanning;
Bevlogenheid: een werkklimaat met aandacht voor veerkracht, zelfvertrouwen en waardering;
Talentmanagement en -ontwikkeling: zingeving, autonomie, succes en prestatie;
Werkinrichting: regelruimte, werkvariatie en werkomstandigheden, het opruimen van energievreters in de organisatie.

Deze thema’s zijn allemaal even belangrijk. Ze complementeren en beïnvloeden elkaar. Ze vormen één geheel waar je op kunt inzetten om de veerkracht van mensen en de wendbaarheid van je organisatie te versterken.

Met amplitie creëer je een positieve werkbeleving voor alle medewerkers. Natuurlijk blijven er risico’s en zullen problemen zich voordoen. Door te werken aan amplitie kun je die echter aanzienlijk verminderen. Amplitie is geen vervanging van curatie en preventie, maar een belangrijke aanvulling erop.

Pijler 2 | Leid amplitief
Amplitief werken vraagt om een bestuur dat menselijk kapitaal, dus alle medewerkers inclusief vrijwilligers, echt centraal stelt. Leidinggevenden sturen niet alleen op resultaat maar inspireren, faciliteren en coachen medewerkers en vrijwilligers.

Pijler 3 | Geef het adagium ‘medewerker op 1’ betekenis en inhoud
Stimuleer dat medewerkers zichzelf op één kunnen zetten. Leven en werken in de huidige maatschappij en specifiek ook in de zorgwereld is turbulent en uitdagend, dit vraagt veel mensen. Dat gaat op den duur ten koste van de medewerker. De enige optie om het werk in de zorg met energie te blijven uitvoeren, is als een medewerker leert hoe hij of zij zichzelf op 1 leert te zetten en zijn of haar leven goed weet te managen. Want als je jezelf op de juiste manier aandacht geeft, ben je een waardevollere zorgverlener, medewerker en collega.

Pijler 4 | Geef ruimte voor aandacht
Een belangrijk knelpunt voor het verbeteren werkplezier is het gebrek aan aandacht voor medewerkers. Dit komt onder andere door een (eveneens) hoge werkdruk en hoge span of control van leidinggevenden. Maak daarom keuzes en verminder samen het aantal projecten, taken, verplichte handelingen zodat managers en teamleiders kunnen focussen op wat echt belangrijk is: een goed gesprek mét aandacht.

Pijler 5 | Schep een positief werkklimaat
waarin mensen mogen, durven en willen experimenteren om erachter te komen wat werkt en wat niet werkt. Start klein met innovatieve interventies waarbij leren centraal staat. Een dergelijk initiatief is job-crafting, waarbij mensen de gelegenheid krijgen om hun werk aan te passen naar wat ze leuk vinden en goed kunnen. Dat vraagt van de organisatie wel om flexibiliteit voor medewerkers.

Tot slot, zet werken aan amplitie blijvend op de agenda. Het stimuleren van werkplezier en welbevinden is niet iets dat je kunt optimaliseren tot een hoogtepunt en waar je vervolgens niets meer aan hoeft te doen. Zorg ervoor dat het ingebed is in de organisatie voor blijvend resultaat.

Goed werkgeverschap
Ben je benieuwd hoe jouw zorgorganisatie zo goed mogelijk goed werkgeverschap invulling kan geven? Samen inzetten op het vergroten van welbevinden en functioneren van medewerkers? Wil je weten hoe je een vervolgstap zet? Of heb je inzichten en tips vanuit eigen ervaringen? Wij komen graag met je in contact! Neem contact op met Ellis Boerkamp (ellis.boerkamp@bebright.eu) of Bo Fokkes (bo.fokkes@bebright.eu)

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.

Meer weten?

Neem vrijblijvend contact op!

Ellis Boerkamp

+31(0)6 53593539
ellis.boerkamp@bebright.eu

Bo Fokkes

+31(0)6 81012588
bo.fokkes@bebright.eu

Paramedici en netwerken: van noodzakelijk kwaad naar effectieve samenwerking

03/04/23

Paramedici spelen een cruciale rol in het verlenen van adequate zorg. Huidige bewegingen zoals ‘De Juiste Zorg Op de Juiste Plek’, ‘Passende zorg’ en het Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA) versterken deze verantwoordelijkheid. Door zich te verenigen in tal van netwerken borgen paramedici de kwaliteit en samenwerking in de paramedische zorg. Een mooie ontwikkeling waar professional én patiënt baat bij hebben. In theorie. Want inmiddels verdwalen paramedici in een tijdrovend, demotiverend woud aan netwerken.

Ben je benieuwd waar het mis gaat? Lees in dit artikel de inzichten die BeBright heeft opgedaan in het Programma Organisatiegraad Paramedische Zorg, waar paramedici uit veertien regio’s verspreid over Nederland ondersteunt zijn bij het versterken van hun regionale organisatie.

Drie redenen voor netwerken
De wens om een patiënt optimaal te ondersteunen, is voor paramedici een sterke drijfveer om zich te organiseren. Vaak is een netwerk daarom gericht op het efficiënt uitwisselen van kennis, het delen van patiënteninformatie en afstemmen van behandeling in multidisciplinair overleg.

Een netwerk is ook het voertuig voor de professionele ontwikkeling van de (eigen) paramedische beroepsuitvoering. Denk hierbij aan het gezamenlijk organiseren van scholing, ontwikkelen van kwaliteitsbeleid of het samen implementeren van innovaties.

Het positioneren van de beroepsgroep is een derde reden dat paramedici zich organiseren. Immers, een gebundeld geluid maakt paramedici tot serieuze gesprekspartners over urgente thema’s. Bijvoorbeeld de verhouding tussen zorgvraag en -aanbod en de mogelijkheden van paramedici om daarop in te spelen.

Feiten en cijfers
Inmiddels is er een woud aan paramedische zorgnetwerken die elkaar lokaal, regionaal en nationaal kruisen, overlappen en – onbedoeld – belemmeren. Het programma Organisatiegraad paramedische zorg (zie kader) concludeert dat een regio gemiddeld 23 paramedische netwerken bevat.

Ongeveer 71 procent van de netwerken bestaat uit professionals van één paramedische discipline (monodisciplinair) en 29 procent uit verschillende paramedische disciplines of paramedische én medische of niet-medische disciplines (multidisciplinair).

Meer dan de helft van de netwerken (59 procent) zijn specialistisch en gericht op een (groep van) aandoening(en), waar vooral fysiotherapeuten, oefentherapeuten en diëtisten een rol in spelen. Al met al is een (eerstelijns) paramedicus al gauw aangesloten bij drie tot vijf regionale c.q. landelijke netwerken.

Kluwen aan netwerken
Deze analyse legt een belangrijk knelpunt bloot: elk netwerk vraagt om investering in tijd én middelen. Denk alleen al aan verplichte scholing, contributie en deelname aan vergaderingen. Bovendien is deelname aan bepaalde netwerken steeds vaker een eis om bepaalde aandoeningen te mogen behandelen. Kortom, behalve hoge praktijkkosten en minder beschikbare behandeltijd, is ‘vernetwerking’ een flinke opgave voor de paramedici.

Ook andere zorgverleners en ketenpartners, zoals de gemeente, zien door de bomen het bos niet meer. Doordat één duidelijk aanspreekpunt ontbreekt, zijn ze veel tijd kwijt aan de zoektocht naar de juiste paramedicus en aan samenwerkingsafspraken maken over behandeling en overdracht.

De regio is de sleutel
Om de vernetwerking met succes terug te dringen, ligt er een taak bij regionale netwerken. Bundeling en focus zijn hierbij de sleutelbegrippen; door vanuit één regionaal paramedisch netwerk te focussen op en onderling met andere zorgverleners afspraken te maken over behandeling van patiënten, verdwijnt de noodzaak voor allerlei gefragmenteerde samenwerkingsverbanden.

Bundeling schept tevens de nodige helderheid voor de zorgverlener die zoekt naar de juiste paramedicus. Het regionale netwerk kan daar eenvoudig in voorzien, bijvoorbeeld via een website. Transparantie in aanbod en vraag helpt om deze twee effectief bij elkaar te brengen, op regionaal niveau kan het gemakkelijkst een totaaloverzicht gecreëerd worden. Daarnaast kan het netwerk de ontwikkeling van multidisciplinaire behandelprotocollen stimuleren en het gebruik van (bewezen) nieuwe interventies aanjagen.

Daarbij komt dat regionale bundeling de paramedici meer zeggingskracht geeft bij beleidsvorming of in kwesties als patiëntenverplaatsing van huisartsen en specialisten naar paramedische zorg.

Aandachtspunten
Enkele aandachtspunten voor een optimale nieuwe situatie:

Ieder regionaal netwerk dient de zorgvraag en het zorgaanbod helder in kaart te brengen. Dit voorkomt dat paramedici zich onnodig toeleggen op een zorgvraag die er niet is en het geeft relevante (sturings)informatie voor regionaal beleid.
In een regionaal netwerk dienen alle disciplines vertegenwoordigd te zijn. Een representatieve vertegenwoordiging is belangrijk voor draagvlak en zeggingskracht van een regionaal netwerk. Bij voorkeur is het merendeel van de paramedici aangesloten.
Zorg dat elk regionaal netwerk, met of zonder juridische status, een gemandateerd aanspreekpunt heeft voor bestuurlijke overleggen met samenwerkingspartners.
Bekijk of bepaalde activiteiten onder te brengen zijn onder de vleugels van de beroepsvereniging. Nu investeren regionale netwerken vaak afzonderlijk in scholing, kennisuitwisseling en opleiding.
Nauw contact tussen de regionale netwerken en beroepsverenigingen is essentieel voor de lobbyfunctie. Alleen dan komen regionale knelpunten of voorstellen voor beleid op een hoger niveau goed in beeld.
Digitale gegevensuitwisseling is van wezenlijk belang. Met name binnen lokale netwerken is het goed om de mogelijkheden voor verbetering te bekijken.

Meer weten?
Dit opinieartikel is op 13 maart 2023 gepubliceerd in Zorgvisie. Wil je in contact komen met de auteurs? Mail dan naar Marjolein Geurts (marjolein.geurts@bebright.eu).

Interessant artikel? Meld je dan hier aan en ontvang elke 2 maanden de BeBright nieuwsbrief.